To było hasło przewodnie jednego z wykładów prestiżowego wydarzenia branży HR - Kongresu Kadry 2007. Prelegenci zastanawiali się, czy tak będzie wyglądał rynek pracy w Polsce? Czy też przewidywanym odpływom pracowników i przewidywanym wzrostom wynagrodzeń nie będzie końca? Co ma począć pracodawca, któremu na ogłoszenie o wolnym miejscu pracy odpowiada garstka ludzi, w większości ze średnio lub w ogóle mało odpowiednimi kwalifikacjami? Co może zrobić pracodawca, w którejkolwiek z dziedzin, aby stać się atrakcyjnym dla tych, którzy mają odpowiednie wykształcenie i są w miarę obeznani z pracą, jaką wykonuje się na stanowisku, o które aplikują?

Przede wszystkim pracodawcy nie mogą liczyć na to, że konkurencja wyszkoli ich pracowników. Większość pracodawców wciąż jest przekonana, że praktykant/stażysta to zbędny balast, który sam nie za wiele potrafi zrobić, maksymalnie za to angażuje swoich opiekunów. Nie powinno się tak myśleć z co najmniej dwóch powodów.

Po pierwsze, jeżeli nie umożliwi się studentom poznania firmy od wewnątrz, przez co nie da się im szansy doświadczenia atmosfery i ciekawych wrażeń związanych z pracą w jej szeregach, to są małe szanse, że zostanie ona wymieniona w którymkolwiek z licznych, rokrocznych rankingów firm atrakcyjnych dla studentów i absolwentów. Być może są to banały, ale obecnie jedną z najbardziej oddziałujących form marketingu, zresztą nie tylko na młodzież, jest marketing szeptany. Słowo kolegi, który z entuzjazmem opowiada o właśnie kończonych praktykach w jednej z firm, bardziej przekonuje i pozytywnie nastawia do firmy niż niejedna reklama w gazecie czy niejeden event organizowany na uczelni.

Osoba odbywająca praktyki ma możliwość zobaczyć osobiście, jaka jest kultura organizacyjna firmy, jaki jest jej system awansów i rozwoju talentów, jacy ludzie w niej pracują i jacy są menadżerzy. Kultura organizacji jest kluczem do budowania przewagi konkurencyjnej firm, buduje wizerunek i reputację firmy. Przewaga ta najmocniej doświadczana jest właśnie na rynku pracy. Obecnie tylko nieznaczna część satysfakcji pracowników wynika z zarabianych pieniędzy. Większą uwagę zwraca się na możliwości, jakie firma daje lub da w przyszłości. Dlatego tak ważne jest, abyśmy my, menadżerowie i kierownicy, docenili wielką rolę rozmów rozwojowych z pracownikami, również osobami praktykującymi. Umiejętne przedstawienie oczekiwań, jakie mamy w stosunku do pracownika, pokazanie celu, jaki chcielibyśmy, aby osiągnął, oraz co otrzyma za to wszystko w zamian, jakie możliwości się przed nim otworzą — to podstawowe czynniki, również selektory, które pozwolą związać się z osobami, które zgadzają się z wewnętrzną polityką firmy.

Po drugie, odpowiednia praca z praktykantem, taka, która pozwoli mu wykazać swoje najlepsze cechy, da też możliwość sprawdzenia jego kompetencji, umiejętności radzenia sobie w pracy nad realnym projektem, oraz wyrobienia sobie w miarę obiektywnej opinii o nim jako przyszłym pracowniku. Z kolei zaś dla praktykanta stały kontakt z opiekunem praktyk oraz rozmowa z pracownikiem działu personalnego są wielce pożyteczne. Może on bowiem wówczas powiedzieć, na jakim stanowisku chciałby pracować, jakie są jego kwalifikacje, dzięki czemu będzie mógł uzyskać informacje, jakie cechy powinien w sobie rozwinąć i na co firma zwraca szczególną uwagę podczas rekrutacji.

Brak lojalności pracowników to jeden z zarzutów najczęściej wymienianych przez pracodawców. A kiedy pracownik jest lojalny? Wtedy, kiedy widzi, że firmie na nim zależy. I nie wystarczy już impreza integracyjna czy od czasu do czasu fundowany bilet do teatru. To — wbrew temu, co jeszcze wielu dyrektorów i menadżerów myśli — jest tylko kwiatkiem do kożucha. Pracownik, aby doceniać ozdoby, musi mieć solidne odzienie podstawowe. Takim zasadniczym elementem są właśnie wszelkiego rodzaju inwestycje w rozwój pracownika. Specjalne projekty i grupy, do których przydziela się pracowników w ramach różnie zwanych programów (m.in. zarządzania talentem), mają na celu rozwinięcie możliwości drzemiących w pracowniku. Pracodawcy liczą przy tym na zasadę wzajemności, czyli świadczenia ze strony pracownika (ja ci coś dałem, ty też mi coś daj — bądź lojalny). W większości przypadków ta zasada jest realizowana. Tylko w większości, bo coraz częściej słyszymy o podstawowym elemencie wiążącym pracownika z firmą — kulturze organizacji. Jeżeli organizacja nie ma kultury, to prędzej czy później świadomy swojej wartości pracownik odchodzi. Odchodzi czasem nawet tam, gdzie mniej zarabia, ale gdzie czuje się lepiej i bezpieczniej.

Aktualne badania pokazują, że Polscy pracodawcy najbardziej cenią u pracowników zaangażowanie, dotrzymywanie zobowiązań, odpowiedzialność i konsekwencję. Z kolei pracownicy — warunki pracy, relacje w zespole, relacje z menadżerem i chęć współpracy. Jednym słowem, pracownicy chcą pracować w firmach, które cenią za mocno rozwiniętą kulturę. Jest to obecnie jedno z najpotężniejszych narzędzi motywowania pracowników. Z punktu widzenia pracodawcy silna kultura warunkuje długoterminowe sukcesy rynkowe, ponieważ w dużej mierze decyduje o tym, kto i jak długo będzie chciał w danej organizacji pracować. Firmie, która nie ma kultury na wysokim poziomie, która nie prowadzi programów praktyk i staży, nie prowadzi żadnych systemów motywacyjnych, nie docenia talentów osób w niej pracujących, pozostaje jedyna alternatywa pozyskiwania i zatrzymywania pracowników — alternatywa finansowa. Z roku na rok i w obliczu zmieniających się warunków społecznych i ekonomicznych alternatywa coraz mniej skuteczna. W ciągu półtorarocznego okresu średnia płaca w sektorze przedsiębiorstw wzrosła o ponad 26%.

Wracając jednak do tytułu felietonu — czy możliwa jest sytuacja, w której zatrudnia się „każdego na każdych warunkach, natychmiast”? Myślę, że tak, jednakże zależy to głównie od postawy pracodawców. Najważniejsze jest, aby zdali oni sobie sprawę ze zmian zachodzących na rynku pracy. Ci, którzy nadal są przekonani, że za 1000 zł pozyskają osobę kompetentną, która w razie potrzeby będzie pracowała nawet 18 godzin na dobę, nie przetrwają. Aby wyjść cało z sytuacji, w której stawia nas współczesny rynek, musimy nie tylko zmienić swój sposób patrzenia na pracownika, ale również poczynić pewne kroki. Przede wszystkim, jak już wspomniałam na początku, nie liczmy na to, że fachowców wykształci nam konkurencja. Sami, korzystając z wielu możliwości uzyskania dofinansowywania, dajmy pracownikom możliwość zyskiwania nowych umiejętności i wiedzy. Obniżmy trochę wymagania wobec kandydatów i jednocześnie zaplanujmy możliwości doszkalania ich w trakcie pracy. Nawiążmy współpracę z okolicznymi szkołami i uczelniami wyższymi. Zadbajmy o to, aby docelowa grupa naszych przyszłych pracowników już na studiach mogła poznać specyficzne zagadnienia i rozwiązania, w których się specjalizujemy. Pozwólmy studentom badać naszą firmę, pisać prace dyplomowe w oparciu o stosowane przez nas rozwiązania. Organizujmy konkursy związane z branżą, w której się poruszamy, a przede wszystkim bądźmy elastyczni, otwarci na potrzeby, które zgłaszają pracownicy.

A w następnym numerze „Purpose” — praca z punktu widzenia pracownika.