Czy w muzealnictwie można robić karierę? Co oznacza kariera dla pracownika  muzeum? Czy przynależność do Międzynarodowej Rady Muzeów UNESCO (ICOM) to  zaszczyt, czy też konieczność dla dzisiejszego pracownika instytucji muzealnej?  O działalności ICOM opowiada Pani Dorota Folga Januszewska - przewodnicząca Rady  w Polsce.

Czym jest ICOM (International Council of Museums)?

ICOM jest wielką, bardzo prężną organizacją utworzoną 62 lata temu w Paryżu, afiliowaną przy UNESCO (polskie tłumaczenie nazwy to: Międzynarodowa Rada Muzeów UNESCO). Organizacja ta zrzesza dzisiaj ponad 21 tysięcy profesjonalistów ze 146 krajów. Tworzą ją Komitety Narodowe, Komitety Międzynarodowe (specjalistyczne), Organizacje Regionalne i Organizacje Afiliowane przy ICOM. Członkostwo w ICOM jest zarezerwowane wyłącznie dla pracowników muzeów lub pracujących na rzecz muzeów (naukowcy, konserwatorzy), dla studentów wyższych lat (dowolnych kierunków), którzy odbywają praktyki muzealne lub studiują muzeologię, oraz dla muzeów (członkostwo instytucjonalne).
ICOM ma bardzo skuteczną strukturę organizacji i zarządzania opartą na wyborach otwartych, wszystkie zasady funkcjonowania określa statut (http://www.icom.museum). Główną zasadą jest bardzo wyraźna selekcja przy przyjmowaniu członków, wysokie wymagania w zakresie standardów profesjonalizmu i etyki. Osoby zajmujące się handlem, komercyjnie pośredniczące w wycenach, nie mogą być członkami tej organizacji. Kodeks Etyki ICOM (dzisiaj przyjmowany także przez prawo europejskie) jest zbiorem zasad postępowania i pod wieloma względami przypomina zbiór zasad obowiązujący lekarzy, tyle że odnosi się do obiektów dziedzictwa kultury i przyrody, ich ochrony, sposobu pozyskiwania i zbywania.
ICOM jest organizacją apolityczną, co oznacza, że jego działania mają charakter zmierzający do odnajdowania dróg współdziałania przy organizacji oraz ochronie muzeów, dziedzictwa kultury i natury, a to traktowane jest jako cel najważniejszy. Władze i przedstawiciele ICOM potrafią negocjować w najtrudniejszych sytuacjach, czego dowodem jest wyjątkowa rola w konflikcie w byłej Jugosławii, a obecnie negocjacje w Tybecie, Afganistanie, Pakistanie, Sudanie, Ruandzie i Korei Północnej. Powstał nawet specjalny program BLUE SHIELD (Błękitna Tarcza) pełniący funkcje interwencyjne w strefach zagrożenia dziedzictwa i muzeów działaniami wojennymi. Udział członków ICOM w tych misjach był dowodem w ostatnich dwóch dekadach na najwyższy profesjonalizm w sytuacjach zagrożenia.
W Europie w ramach ICOM działa także ICOM-Europe i CEICOM (Central European ICOM Group) — regionalne organizacje zajmujące się specyfiką problemów Starego Kontynentu.
Każdy z członków ICOM należy do Komitetu Narodowego swego kraju, powinien też należeć do jednego z Komitetów Międzynarodowych, a często także do innych afiliowanych organizacji.

Jest Pani przewodniczącą Polskiego Komitetu Narodowego Międzynarodowej Rady Muzeów ICOM. Jakie zadanie spełnia ICOM w Polsce?

Polski Komitet Narodowy ICOM był jednym z pierwszych zarejestrowanych Narodowych Komitetów, powstał w 1948 r., pierwszym prezydentem był prof. Stanisław Lorentz. Od tego czasu PKN ICOM, mimo różnych sytuacji politycznych, był i jest organizacją pozarządową (afiliacja przy Polskim Komitecie UNESCO) promującą międzynarodowe standardy profesjonalizmu wśród muzealników. Pełnił i pełni przede wszystkim funkcje edukacyjne na poziomie specjalistycznym, promuje tzw. dobre praktyki, służy tworzeniu sieci porozumienia i wymiany informacji, może być i jest wykorzystywany przez organa państwowe do celów doradczych w zakresie muzealnictwa, nierzadko przewodniczący Komitetu Narodowego i członkowie prezydium ICOM są zapraszani do współpracy i negocjacji, kiedy pojawiają się problemy organizacyjne, personalne i profesjonalne na poziomie regionów i władz centralnych. PKN ICOM jest inicjatorem wielu imprez, np. Międzynarodowego Dnia Muzeów, Nocy Muzeów, akcji edukacyjno-społecznych (np. dla osób niepełnosprawnych).
Głównym jednak zadaniem PKN ICOM jest krzewienie wiedzy o współczesnym muzealnictwie, sposobach jego uprawiania jako zawodu i umożliwianie członkom (zwłaszcza młodym) korzystanie z sieci branżowych i stypendiów. PKN ICOM jest elitarną platformą spotkań i wymiany informacji, forum dyskusji i inicjatyw ustawodawczych w zakresie muzealnictwa.


Sesja Genralna ICOM, Palais de l’ UNESCO, Paryż, czerwiec 2005

Czy każde muzeum w Polsce może przystąpić do ICOM? Jakie są wymagania? I gdzie należy się zgłosić?

Członkiem ICOM może być etatowy pracownik muzeum spełniający warunki statutu i deklarujący przestrzeganie zasad Kodeksu Etyki ICOM, płacący regularnie składki (58 Euro rocznie). Każde muzeum może być członkiem instytucjonalnym ICOM kategorii A, B, lub C (zależy ona od liczby pracowników), jeśli spełnia wymogi statutowe.
Zgłoszenie musi być pisemne, na specjalnych formularzu (membership form), podpisane i przekazane do prezydium PKN ICOM. Prezydium wraz z przewodniczącym ocenia, czy spełnione są wymogi (jednym z nich jest np. niekaralność, tryb zatrudnienia, rodzaj wykonywanej pracy). Opinia prezydium przekazywana jest pisemnie do Biura ICOM w Paryżu, które ma 3 miesiące na przyjęcie lub oddalenie członkostwa. Odrzucenie nie musi być uzasadniane, niekiedy wystarczy cień podejrzenia, aby członkostwo nie zostało przyznane. W naszym komitecie w Polsce nigdy się to nie zdarzyło za mojej pamięci, ale znam przypadki z Afryki, Japonii, Azji, gdzie odmówiono członkostwa.


Obchody 60.lecia założenia ICOM, Grand Palais w Paryżu, 1 czerwca 2006

Jakie korzyści z tej współpracy mają muzea?

Przez wiele lat — przed powołaniem NEMO (Network Museum Organisation, obecnie afiliowane przy ICOM) i zanim nie powstały Grupy Robocze Culture Unit EU ds. muzeów — ICOM był jedyną międzynarodową organizacją muzeologiczną działającą w Polsce, która prowadziła systematyczną edukację w zakresie aktualnych trendów muzeologii, organizowała szkolenia i konferencje, dostarczała członkom informacje o aktualnych publikacjach i szkoleniach. Dzisiaj dzięki wewnętrznej sieci informacji, wielkiemu archiwum w Paryżu, olbrzymiej (ośmielę się twierdzić, że docierającej wszędzie) pajęczynie powiązań międzynarodowych, każde muzeum i każdy członek ICOM może za pośrednictwem tej organizacji stać się uczestnikiem najważniejszych wydarzeń w zakresie muzealnictwa, mieć dostęp do wiedzy profesjonalnej i wielu ułatwień (darmowy i promowany specjalnie wstęp do muzeów, archiwów, bibliotek). Najbardziej prozaicznym przykładem jest to, że podczas trwania wielkich wystaw na świecie, do których ustawiają się wielogodzinne kolejki, członkowie ICOM mają na nie osobne wejście poza kolejnością. Legitymacja ICOM ułatwia dostęp do wielu archiwów, magazynów, bibliotek, zasobów bazodanowych. Polscy członkowie nie zawsze jeszcze z tego korzystają, ale jest to raczej bariera technologiczna i psychiczna niż faktyczna. Wielu naszych młodych, nowych członków korzysta ze stypendiów, wyjazdów, ośrodków informacji ICOM na całym świecie.
Jakie znaczenie ma ICOM dla polskich kolegów zrozumiałam, gdy otrzymywałam telefony z Australii, Japonii czy Chin, w których proszono o identyfikację i potwierdzenie tożsamości naszych kolegów korzystających często z niedostępnych normalnie zasobów muzeów, właśnie dzięki temu, że byli członkami ICOM.


Spotkanie PKN ICOM 5 grudnia 2007, siedzą od pr.: dr hab. Dorota Folga Januszewska – przewodnicząca PKN ICOM , prof. Władysław Bartoszewski – gość honorowy spotkania, prof. Wojciech Kowalski – MSZ, Tomasz Merta – Podsekretarz Stanu MkiDN, przemawia prof. Stanisław Waltoś – dyrektor Muzeum Uniwersytetu Jagiellońskiego

Każdy, kto przystąpi do ICOM musi przestrzegać kodeksu — czy może Pani powiedzieć, po co powstał?

Kodeks Etyki ICOM jest podstawowym spisem zasad postępowania dla członków ICOM. Ma on charakter praw moralnych i reguł profesjonalizmu mających większe znaczenie niż lokalne prawo. Kodeks jest respektowany ponad lokalnymi tradycjami prawa, ponad różnymi systemami karnymi i cywilnymi na świecie, jest oczywiście dokumentem ludzi oświeconych — nie tych, którzy chcą omijać zasady, lecz tych, którzy z własnej woli zobowiązują się je przestrzegać. Dlatego powiedziałam, że członkostwo w ICOM jest elitarne, bo nie chodzi o „wymóg”, lecz o „wolę” postępowania w pewien sposób. Praca w muzeach musi rządzić się selekcją, której wynikiem jest wybór ludzi godnych zaufania. Jeśli w tym obszarze pojawiają się oszuści lub głupcy (co oczywiście zdarza się i zawsze może się zdarzyć), następuje załamanie grożące całemu profesjonalnemu środowisku. Dlatego mimo całego zła istniejącego wszędzie, zasada ekonomii uczciwości jest na ogół rozumiana i przestrzegana przez ludzi doświadczonych i pojmujących mechanizmy opieki nad dziedzictwem. Oszustwo tu się po prostu na dłuższą metę nie opłaca. Co prawda niektórzy zauważają to zbyt późno, ale właśnie Kodeks ICOM pełni rolę „uprzedzenia faktów”.  Nie jest łatwy do realizacji, ale jest przyjmowany i przestrzegany. Jest przewodnikiem uprawiania zawodu muzealnika.

Brała Pani udział w konferencji „W stronę nowoczesnego muzeum”, organizowanej przez MCKiS, z wystąpieniem pt. „Plan działania dla muzeów europejskich — wytyczne Grupy Roboczej przy Culture Unit EU ds. Współpracy Między Muzeami”. Czy zechciałaby Pani przybliżyć ten temat?

W 2004 roku w Hadze w czasie, kiedy Holandia sprawowała przewodnictwo w Unii, powstał wieloletni program działań (2005–2013) określany jako Mobility of collection, mający na celu opracowanie wspólnych standardów procedur wypożyczeń, informacji, umów i tym podobnych aktów prawno-administracyjnych, które są warunkiem organizacji międzynarodowych wystaw i wzajemnych wypożyczeń cennych dzieł. Kolejne państwa sprawujące prezydencję (Anglia, Austria, Finlandia, Niemcy) kontynuowały prace nad tym zespołem problemów. W 2006 r. w Helsinkach w wyniku wielu wcześniejszych spotkań opublikowaliśmy dokument (drugi po dyrektywie Lending to Europe, Rotterdam 2005), który wyznaczał kierunki prac, które powinny być wykonane przez rządy, muzea i administracje lokalne, aby umożliwić bliską i opartą na podobnych zasadach prawnych współpracę między wszystkimi rodzajami muzeów w Europie. Cel był jeden — uatrakcyjnienie pokazów, uruchomienie zbiorów leżących w magazynach, ożywienie współpracy i kształcenie młodych. Na wspomnianej przez Panią konferencji w Warszawie referowałam dla naszych kolegów z regionu Mazowsza właśnie kolejne punkty tego planu.

Czy współpraca międzynarodowa muzeów przekłada się na coraz lepszą ich jakość (edukacyjną, wystawienniczą, organizacyjną)? Jakie zmiany dostrzega Pani w Polsce?

Z całą pewnością tak. Mechanizm jest prosty — równać do lepszego. Sądzę, że nie ma lepszej drogi edukacji niż bezpośrednie spotkania ludzi wykształconych, wzajemne refleksje, a potem wspólnie realizowane zadania. Młodemu muzealnikowi uczestnictwo w przygotowaniu dużej międzynarodowej wystawy — gdzie konieczna jest wiedza specjalistyczna z określonej dziedziny, z zakresu prawa międzynarodowego, ekonomii, konserwacji, strategii marketingowej, promocji i konstruowania programów edukacyjnych, a do tego technik współpracy z niełatwymi partnerami (artyści) — daje więcej niż lata studiów. Współpraca muzeów to jest współpraca poszczególnych ludzi, którzy potem mogą decydować o programie swoich instytucji. Na ile dyrektorzy potrafią to wykorzystać, to już problem techniki i kultury zarządzania.

Zmiany w Polsce dokonują się powoli, ale systematycznie. Dystans do tzw. średniej europejskiej jest spory, ale różny w różnych sferach. W Polsce w muzeach rozwijanych jest wiele dobrych programów edukacyjnych, realizowane są programy dla dzieci, dla osób niepełnosprawnych, jest też już kilka muzeów wykorzystujących postęp technologiczny w zakresie obrazu i dźwięku. Średnią krajową dzieli jednak stale dystans około 15–20 lat do tego, co dzieje się w Europie. To jest dystans pokolenia. Najwięcej problemów tkwi w strefie decyzyjnej — nie ma zrozumienia władz właściwego szczebla dla znaczenia muzeów w tworzeniu kultury codziennej, choć są one nierzadko jedynymi ośrodkami kultury prowadzącymi edukację tego typu w regionie. Nie ma właściwych w skali i proporcji do posiadanego majątku kulturowego inwestycji w budynki muzealne, nie ma ogólnopolskiego programu standaryzacji dostępu do zasobów muzeów (a to jest dzisiaj pierwsze narzędzie do popularyzacji i wykorzystania zbiorów). Nie istnieje też w świadomości klasy urzędniczej decydującej o wydawaniu pieniędzy podatników potrzeba inwestowania i korzystania z muzeów, choć jest to w większości państw sąsiadujących z Polską (nawet w Rosji i na Ukrainie) coś najbardziej oczywistego. Zmiany zachodzą w tych instytucjach muzealnych w Polsce, gdzie jest prężny personel, który wymusza nowe sposoby działania, albo światli dyrektorzy, którzy rozumieją mechanizmy funkcjonowania złożonego organizmu, jakim jest muzeum. Wtedy są dobre wystawy, walą tłumy i okazuje się, że w muzeum nie musi być ani smutno, ani strasznie.

Czy w społeczności muzealnej można mówić o ‘karierze w kulturze’? I jak taka kariera wygląda?

To jest trudne pytanie, bowiem tzw. kariera w muzealnictwie jest wypadkową wielu czynników: wiedzy, znawstwa (to jest osobna dziedzina), zdolności komunikacji interpersonalnej, doświadczenia (które nabywane latami, podobnie jak w medycynie, ma wielkie znaczenie), zdolności indywidualnych (tzw. ucho czy oko, które powinien mieć dobry kurator), siły przebicia, pracowitości, poczucia misji, odpowiedzialności. I na ogół jest tak, że ludzie naprawdę mądrzy i doświadczeni w pewnym momencie odchodzą od czynnej, widocznej na zewnątrz działalności, bo ważniejsza od tzw. kariery staje się dla nich praca w spokoju, praca naukowa, często samo obcowanie ze sztuką i arcydziełami.
Są różne kariery w muzealnictwie, znam wielu wspaniałych kuratorów wystaw, którzy nie chcą pełnić funkcji dyrektorskiej (zarządzanie muzeum), bo uważają ją za nudną — i to jest chyba przyczyna braku kadry zarządzającej w polskim muzealnictwie, bo organizatorzy muzeów nie potrafią stworzyć warunków zachęcających ambitnych, aktywnych ludzi do starania się o najwyższe stanowiska.
Nie znam wielu spektakularnych „karier” w polskim muzealnictwie. Znaczna część instytucji prowadzona jest przez ludzi bardzo doświadczonych, którzy długo i cierpliwie dochodzili do swojej pozycji. W Europie częściej dochodzą do znaczących pozycji ludzie młodzi o określonych poglądach, ryzykujący pewne eksperymenty. Częściej następują rotacje (założone z góry, a nie przeprowadzane w atmosferze skandalu) na najwyższych stanowiskach administracji muzealnej. Liczy się dorobek widoczny i mierzalny, a nie oparcie polityczne czy towarzyskie.

A czy może Pani podać przykłady najlepiej zarządzanych muzeów w Polsce?

Tak, z zastrzeżeniem, że o wielu po prostu nie wiem, dlatego o nich nie mówię. Są takie muzea, gdzie zbiegają się różne pozytywne aspekty budujące ciekawą całość — w Warszawie na pewno Muzeum Pałac w Wilanowie, który przeżywa renesans, a także Muzeum Powstania Warszawskiego, które stworzyło nowy rodzaj „społeczeństwa muzealnego”; Muzeum Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie, w którym w niezwykły sposób zachowana jest równowaga między tradycją a zachodzącymi na uczelni przemianami; Muzeum Narodowe we Wrocławiu, Zamek Królewski na Wawelu. To są instytucje, w których istnieje widoczny związek między publicznością a miejscem i prezentacją. Oczywiście jest takich instytucji o wiele więcej. Są muzea z pozoru dobrze prowadzone, ale chłodne, bezosobowe i nieciekawe. Są też muzea z duszą, w których — choć funkcjonują w niełatwych warunkach — oferuje się atmosferę, wiedzę i życzliwość dla zwiedzających, jak np. w Muzeum Zegarów w Jędrzejowie.
Dobre zarządzanie muzeum ma wiele twarzy. Czasem jest nią nowoczesność i łatwość dostępu, czasem przeciwnie — umiejętność stworzenia nastroju, tajemnicy, ważnego spotkania. Nie ma jednej recepty, tak jak to bywa w sztuce i kulturze. Z tego powodu zarządzanie muzeum jest zadaniem trudnym — każda instytucja wymaga, aby dla niej stworzyć indywidualny model prowadzenia, uwzględniający jej historię i zasoby.