Jak budować partnerskie relacje z klientami?

Spis treści:

• Odkryj źródło problemu: Dlaczego wieczorny mail wywołuje w Tobie opór? 
• Zdefiniuj partnerstwo: Przestań zgadzać się na wszystko i zacznij wymagać 
• Zbuduj mocne fundamenty: 5 ustaleń, które uchronią Twój projekt 
• Odszyfruj drugą umowę: Poznaj ukryte oczekiwania swojego klienta 
• Zadbaj o siebie: Zmierz się z pracą emocjonalną i uniknij wypalenia 
• Naprawiaj pęknięcia: Przekształć sytuacje kryzysowe w siłę relacji 
• Przejmij kontrolę: Wybierz rozmowę zamiast zaciśniętych zębów

Po kolejnym intensywnym dniu w końcu przychodzi wieczór. Jeszcze chwila i wreszcie odpoczniesz. Odruchowo zerkasz ostatni raz na telefon i widzisz powiadomienie z maila. Wiesz, że o tej porze nie warto już zaglądać do skrzynki, ale ciekawość wygrywa.

A tam, w całej swojej okazałości, nowa wiadomość od klienta, który kilka dni temu napisał: „Wszystko ok, dziękuję”, a teraz pyta, czy dałoby radę jeszcze „tylko odrobinę” zmienić Wasz projekt.

Czytasz dalej i okazuje się, że ta odrobina to nowy układ graficzny. Coś się w Tobie zaczyna gotować. Chwilę później przeklinasz w duchu ten nieszczęsny telefon, bo zamiast czytać książkę, która czeka na nocnej szafce, Ty przechodzisz w głowie wszystkie dotychczasowe ustalenia z klientem i zastanawiasz się, jak zareagować.

Rano siadasz do komputera i nadal nie wiesz, czy opór, który czujesz przed wprowadzeniem tych zmian, to Twoja przesadna reakcja, czy słuszny sygnał, że nie warto się na te zmiany zgadzać, a już na pewno nie bez żadnej dopłaty.

Ile razy zdarzył Ci się taki dylemat? W tym artykule chciałabym Cię zabrać w podróż po meandrach budowania partnerskich relacji z klientami, w których takich wieczorów jest mniej, a kiedy już się zdarzą, wiesz, co z nimi zrobić, bo w każdej współpracy z klientem działają dwie umowy: jedną spisujecie na starcie, drugiej nikt nie wypowiada na głos.

Klient przychodzi do Ciebie, bo potrzebuje czegoś, czego sam nie zrobi. Ty wnosisz swoją wiedzę, umiejętności i doświadczenie w realizacji podobnych projektów. W teorii ten podział wydaje się oczywisty: klient wie, czego potrzebuje, a Ty wiesz, jak to zrobić. W praktyce ta granica często się zaciera i klient zaczyna mówić Ci nie tylko, co chce osiągnąć, ale też, jak masz to zrobić.

Partnerska relacja nie jest relacją podległości, w której klient płaci i wymaga, a Ty bez słowa wykonujesz każde polecenie. Nie jest też relacją kumpelską, w której z sympatii robisz kolejne „drobne przysługi” i głupio Ci wystawić za nie fakturę. To spotkanie dwóch osób, z których każda jest ekspertem w swoim obszarze: klient zna swój biznes i swoich odbiorców, a Ty – swój warsztat. Klient płaci za Twoją wiedzę i doświadczenie, a nie za Twoją zgodę na wszystko.

Psycholog Edward Bordin przez lata zajmował się tym, co dzieje się między terapeutą a pacjentem, ale opisał mechanizm, który wykracza daleko poza gabinet. Nazwał go przymierzem roboczym. Według Bordina każda współpraca, która ma coś zmienić, stoi na trzech nogach:

• na zgodzie co do celu, czyli tego, dokąd zmierzacie;
• na zgodzie co do zadań, czyli tego, jak tam dojdziecie i kto za co odpowiada;
• na więzi, czyli wzajemnym zaufaniu, szacunku i sympatii.

Jeśli jedna noga okaże się krótsza, cała współpraca zaczyna się chwiać.

Partnerska relacja z klientem to taka, w której zgadzacie się co do celu, wiecie, kto za co odpowiada i ufacie sobie na tyle, żeby rozmawiać także o tym, co nie działa. Dwie pierwsze nogi możecie zbudować jeszcze przed rozpoczęciem współpracy. Trzecia rozwija się w jej trakcie.

Duża część nieporozumień z klientami ma źródło w pierwszych rozmowach, kiedy współpraca dopiero nabiera kształtu. A ten kształt wynika z Waszych ustaleń – im bardziej precyzyjnych, tym lepiej.

1. Co ma powstać, po co i dla kogo?

Zacznijmy od tego, co wydaje się najbardziej oczywiste. Skoro klient przychodzi do nas ze zleceniem, zakładamy, że wie, czemu ono ma służyć i do kogo ma trafić. Tymczasem już na tym etapie potrafią pojawić się pierwsze schody.

Zatrzymaj się tu na chwilę i dopytaj, co ma się zmienić w biznesie klienta, kiedy projekt będzie gotowy i po czym poznacie, że cel został zrealizowany.

Jeśli tego nie doprecyzujecie, każde z Was i tak będzie miało w głowie jakiś obraz efektu końcowego, tylko że te obrazy mogą się mocno od siebie różnić.

Po pierwszej rozmowie zrób prosty test: poproś klienta, żeby własnymi słowami podsumował, co ma być efektem Waszej współpracy i porównaj to ze swoim podsumowaniem. Jeśli brzmią inaczej, doprecyzujcie te elementy, które już na tym etapie się nie zgadzają. Teraz kosztuje to kilkanaście minut rozmowy. Za miesiąc – trzy rundy poprawek.

2. Co mieści się w wycenie?

Drugi krok to zakres, czyli to, co wchodzi w skład zlecenia, a co – już nie. To tu najczęściej rodzą się sytuacje takie jak ta z wieczornego maila. Rozmowa o pieniądzach i granicach zlecenia jest znacznie łatwiejsza na starcie, kiedy Wasza współpraca ma zupełnie czystą kartę. Ta sama granica postawiona w połowie projektu, w odpowiedzi na konkretną prośbę, łatwo może zostać odebrana jako odmowa lub pretensja. Ustal od razu, ile rund poprawek mieści się w wycenie, co uznajecie za poprawkę, a co już za nowy brief i ile kosztuje każda kolejna zmiana.

3. Jak wygląda proces?

Ty robisz podobne projekty od lat i cały proces jest dla Ciebie środowiskiem naturalnym. Dla klienta to może być pierwszy kontakt z tego rodzaju pracą. Nie wie, co się dzieje między briefem a pierwszą prezentacją, dlaczego coś trwa dwa tygodnie, a nie dwa dni, ani na którym etapie jego uwagi są najbardziej potrzebne.

Jak duża potrafi być ta różnica perspektyw, pokazało doświadczenie, które przeprowadziła psycholożka Elizabeth Newton. Część uczestników badania miała wystukiwać palcem na stole rytm znanych piosenek, takich jak „Happy Birthday”, a pozostali mieli zgadywać, co to za utwory. Stukający mieli też przewidzieć, ile piosenek odgadną słuchacze. Uznali, że mniej więcej co drugą.

W rzeczywistości na 120 wystukanych melodii słuchacze rozpoznali trzy. Stukający uczestnicy badania słyszeli w głowie całą melodię i nie potrafili sobie wyobrazić, że po drugiej stronie stołu słychać tylko nic nieznaczące pukanie. To zjawisko nazwano klątwą wiedzy: kiedy już coś wiemy, bardzo trudno nam sobie wyobrazić, jak to wygląda z perspektywy kogoś, kto tej wiedzy nie ma.

Z Twoim procesem jest podobnie. Ty słyszysz całą melodię: wiesz, po co jest każdy etap, ile będzie trwał, jakich informacji potrzebujesz do ruszenia dalej. Klient słyszy tylko stukanie.

Klątwa wiedzy działa w obie strony. W biznesie klienta to on słyszy melodię, a Ty tylko stukanie. Kwestie dla niego oczywiste rzadko padają same z siebie, bo nie przyjdzie mu do głowy, że trzeba je wyartykułować.

Rozpisz więc klientowi swój proces krok po kroku, a o jego biznes dopytuj konkretnie i szczegółowo. Najważniejsze informacje często kryją się w tym, co obu stronom wydaje się zbyt oczywiste, żeby o tym wspominać.

4. Zasady komunikacji

Kolejnym bardzo ważnym punktem Waszych rozmów jest ustalenie kanałów komunikacji, godzin pracy i czasu na odpowiedź. Brzmi jak organizacyjny drobiazg, dopóki o 22.00 nie przyjdzie mail z prośbą o „tylko odrobinę” zmian.

Ile kosztuje samo poczucie, że trzeba być w gotowości, pokazał zespół Williama Beckera z Virginia Tech. Badacze sprawdzili, co się dzieje z ludźmi, od których pracodawca oczekuje, że będą śledzić służbowe maile także po godzinach pracy. Okazało się, że nawet jeśli nie spędzali nad nimi dużo czasu, pracownicy i tak odczuwali niepokój i gorzej oceniali swoje zdrowie, a ten niepokój udzielał się również ich partnerom. Wystarczyło samo oczekiwanie, że będą dostępni. To niewidzialna smycz, która nie puszcza nawet wtedy, gdy skrzynka milczy.

Z klientem jest podobnie. Jeśli nie ustalicie, kiedy odpowiadasz na wiadomości, każda z nich, niezależnie od godziny, będzie w Twojej głowie czekała na odpowiedź. Na samym początku ustal z klientem, w jakich godzinach pracujesz, ile czasu zwykle potrzebujesz na odpowiedź i który kanał do czego służy. Na przykład: bieżące sprawy mailowo, pilne telefonicznie, a komunikator tylko w dniu premiery projektu. Zapytaj też klienta o jego oczekiwania. Może się okazać, że wcale nie zależy mu na odpowiedzi w ciągu godziny. Wystarczy mu, że wie, kiedy ją dostanie.

5. Czarno na białym

Ostatni krok wiele osób pomija, bo po dobrej rozmowie wydaje się zbędny: spisanie ustaleń. Przecież wszystko zostało powiedziane. Problem w tym, że nasza pamięć jest bardzo zawodna.

Brytyjski psycholog Frederic Bartlett zaprosił do eksperymentu grupę osób, którą poprosił o przeczytanie nieznanej im wcześniej legendy „Wojna duchów”, a następnie o opowiedzenie jej z pamięci. Najpierw po kwadransie, potem po kilku tygodniach, a niektóre osoby nawet po kilku latach. Za każdym razem opowieść robiła się coraz krótsza i coraz mocniej zniekształcona. Kajaki zamieniały się w łodzie, polowanie na foki – w łowienie ryb, a wątki, które nie pasowały do świata badanych, po prostu znikały albo dostawały bardziej „logiczne” wyjaśnienie. Badani starali się odtworzyć historię jak najwierniej, a mimo to z każdą kolejną wersją coraz bardziej dopasowywali ją do tego, co znali i czego się spodziewali. Bartlett wyciągnął z tego wniosek, który do dziś jest jednym z fundamentów psychologii pamięci: nie odtwarzamy tego, co usłyszeliśmy, tylko to rekonstruujemy.

Z Waszą rozmową z klientem jest tak samo. Po tygodniu Ty pamiętasz, że ustaliliście dwie rundy poprawek, a klient pamięta, że poprawiacie do momentu, aż będzie dobrze. Żadne z Was nie kłamie; każde po prostu zrekonstruowało tę rozmowę po swojemu.

Najprostszym zabezpieczeniem jest krótki mail po spotkaniu. Wypisz w nim, co ma powstać i czemu ma służyć, co mieści się w wycenie, jak wygląda proces, kto o czym decyduje i jak się komunikujecie. I poproś klienta o potwierdzenie. To kilka minut pracy, a potem macie do czego wrócić, kiedy Wasze rekonstrukcje zaczną się rozjeżdżać.

Wszystkie te ustalenia budują dwie pierwsze nogi przymierza: cele i zadania. Trzecia – więź – rozwija się w trakcie współpracy, ale ją również możesz wzmocnić już na starcie. Pierwsze spotkanie nie musi być wyłącznie odhaczaniem kolejnych punktów umowy. Zapytaj klienta, co jest dla niego ważne w Waszej współpracy, na czym mu zależy i na co stawia, współpracując z innymi. Opowiedz, jak lubisz pracować i co jest dla Ciebie ważne. Taka rozmowa pozwala Wam się lepiej poznać i zacząć budować wzajemny szacunek i zaufanie.

Druga umowa: ta, której nikt nigdy nie spisał

A co, jeśli cel jest jasny, proces rozłożony na konkretne składowe, zasady ustalone i spisane, a mimo to któregoś wieczoru dostajesz maila o „tylko odrobinie”?

Dzieje się tak, bo obok umowy, którą z klientem zawierasz wprost, działa jeszcze druga. Nikt jej nie spisał ani nie wypowiedział na głos, a każde z Was nosi ją w sobie.

Zacznijmy od pytania pozornie niezwiązanego z Twoimi relacjami zawodowymi: dlaczego współlokatorzy tak często kłócą się o zmywanie?

Amerykański antropolog Alan Fiske prowadził badania terenowe wśród ludu Mossi w Burkina Faso, a potem porównał swoje obserwacje z opisami innych kultur z całego świata. Tak powstała jedna z najbardziej wpływowych teorii relacji społecznych: teoria modeli relacyjnych. Fiske doszedł do wniosku, że niemal wszystkie relacje budujemy według czterech podstawowych modeli, czasem w czystej postaci, a czasem miksując je ze sobą.

• Pierwszy model to wspólnota – tak funkcjonuje rodzina albo bliscy przyjaciele. Nikt nie rozlicza, ile kto daje, robi czy poświęca. Liczy się to, że jesteśmy w tym razem, a zasoby dzielimy według potrzeb, a nie zasług.
• Drugi model to ranga – relacja oparta na hierarchii, jak w wojsku czy w klasycznym układzie mistrz – uczeń. Kto stoi wyżej, ten decyduje.
• Trzeci model to wymiana wzajemna – przysługa za przysługę, „dziś ja zmywam, jutro Ty”.
• Czwarty model to wycena rynkowa – liczy się proporcja między tym, co dajesz, a tym, co dostajesz w zamian, najczęściej wyrażona w pieniądzach.

Wróćmy do współlokatorów. Jedna osoba zakłada model wspólnoty – zmywa ten, kto akurat ma czas i siłę. Druga zakłada wymianę wzajemną – raz ja, raz Ty. Żadna nie ma złych intencji. Po prostu działają według dwóch różnych, nienazwanych umów i to niedopasowanie, a nie brudne naczynia, jest prawdziwym źródłem awantury.

Relacja z klientem niemal zawsze zaczyna się jako wycena rynkowa, ale rzadko się na tym kończy. Kiedy zależy Ci na projekcie, potrafisz niepostrzeżenie przesunąć się w stronę wymiany wzajemnej – dokładasz niewyceniony czas, bo chcesz, żeby wyszło jak najlepiej; aby klient wracał i Cię polecał. Tyle że klient może tego w ogóle nie zauważyć i nadal trzymać się wyceny rynkowej. Zapłacił za projekt, więc Twoje dodatkowe godziny są dla niego częścią usługi, a nie gestem, za który należy się rewanż. Bywa też odwrotnie – Ty trzymasz się wyceny, a klient po kilku wspólnych projektach zaczyna myśleć w kategoriach wspólnoty i czuje się urażony, kiedy wystawiasz fakturę za coś, co w jego głowie było drobną przysługą między znajomymi. To kolejny powód, dla którego o pieniądzach najłatwiej rozmawia się na początku, kiedy obie strony są jeszcze w tym samym, rynkowym modelu.

Zobacz, jak jeden komunikat od klienta – „Poproszę Cię o wprowadzenie jeszcze kilku zmian w projekcie” – można odczytać na cztery sposoby:

• w modelu wspólnoty brzmi jak prośba między ludźmi, którym zależy na wspólnym efekcie;
• w modelu rangi brzmi jak polecenie, które się po prostu wykonuje;
• w modelu wymiany wzajemnej brzmi jak coś, za co należy się rewanż, chociażby w postaci wdzięczności za Twoją dodatkową pracę;
• w modelu wyceny rynkowej brzmi jak dodatkowa pozycja do wyceny.

Jak w takim razie rozmawiać z klientem, kiedy widzisz, że poruszacie się w różnych modelach? Podpowiedzi możemy szukać w eksperymencie psychologów Petera McGrawa i Philipa Tetlocka, którzy zresztą też wzięli na warsztat współlokatorów.

Uczestnicy badania mieli sobie wyobrazić, że wprowadzają się do mieszkania ze znajomym, który nie chce wynosić śmieci i składa im propozycję.

W jednej wersji w zamian za niewynoszenie śmieci proponował, że zawsze będzie odkurzał w drugiej – że zapłaci im za możliwość niewynoszenia śmieci 15 dolarów miesięcznie, a w trzeciej, że przejmie ich część rachunku za prąd, która wynosi mniej więcej tyle samo.

Propozycja zapłaty wprost wydawała się badanym najdziwniejsza. Ta sama kwota, podana jako udział we wspólnym rachunku, przestawała dziwić i była przyjmowana najchętniej ze wszystkich trzech ofert, chętniej nawet niż odkurzanie.

Ta sama treść może więc zabrzmieć niestosownie albo zupełnie naturalnie, w zależności od tego, w jakim języku relacji ją podasz. Jeśli Ty myślisz rynkowo, a klient porusza się w modelu wspólnoty, suche „ta poprawka kosztuje X zł” może zabrzmieć dla niego jak zamach na Waszą relację. Ta sama informacja podana językiem jego modelu ma dużo większą szansę zostać odebrana jako partnerski komunikat.

Na przykład tak:

„Bardzo mi zależy, żeby ten projekt spełnił Twoje oczekiwania, i chętnie wprowadzę te zmiany. Widzę jednak, że wykraczają poza ustalony na początku zakres, więc żeby wszystko było między nami jasne, zanim zabiorę się do pracy, przygotuję dla nich osobną wycenę. Czy taki plan jest dla Ciebie ok?”

Przekaz zostaje ten sam. Zmienia się rama relacji, w której go podajesz, a to ona decyduje o tym, jak klient poczuje się potraktowany.

Model relacji to tylko część tej drugiej umowy, w której jeszcze sporo miejsca zajmują wszystkie niewypowiedziane oczekiwania wnoszone przez każdego z Was do współpracy.

Amerykańska badaczka Denise Rousseau opisała je jako kontrakt psychologiczny – zbiór przekonań o tym, do czego obie strony się zobowiązały, choć nikt nie powiedział tego wprost. Rousseau badała go głównie w relacjach pracowników z pracodawcami, ale ten sam mechanizm łatwo rozpoznać wszędzie tam, gdzie dwie strony się na coś umawiają. Co ważne, każda ze stron ma w głowie własną wersję tego kontraktu, a obie wersje mogą się znacząco różnić.

Ten kontrakt zmienia się też z czasem – nawet wbrew pierwotnym, spisanym ustaleniom. Po dwóch latach klient może mieć w głowie nowe oczekiwanie: „Pracujemy razem tak długo, że zrozumie, jeśli czasem poproszę o coś po godzinach”. A Ty swoje:

„Pracujemy razem tak długo, że powinien już wiedzieć, że wieczory i weekendy są dla mojej rodziny”.

Żadne z tych oczekiwań nie pada na głos, a oba mocno wpływają na Waszą współpracę.

Rousseau sprawdziła też, co się dzieje, kiedy taki kontrakt zostaje naruszony. W badaniu, które przeprowadziła z Sandrą Robinson, ponad połowa absolwentów i absolwentek studiów MBA już w ciągu dwóch pierwszych lat pracy uznała, że pracodawca złamał niepisaną umowę. Badaczki zatytułowały swój artykuł wymownie: „Naruszenie kontraktu psychologicznego to nie wyjątek, tylko norma”. Skutki tych naruszeń są poważne: spada zaufanie i zadowolenie ze współpracy; rośnie chęć jej zakończenia. A emocje przypominają raczej poczucie zdrady niż zwykłe rozczarowanie, nawet jeśli formalnie nic złego się nie stało. To tłumaczy, dlaczego wieczorny mail o „tylko odrobinie” potrafi wywołać reakcję zupełnie niewspółmierną do jego wagi. Nie reagujesz na tę jedną wiadomość, tylko na poczucie, że ktoś właśnie zerwał ważną dla Ciebie umowę, której nikt nigdy nie podpisał.

Cena dobrej miny do złej gry

Niestety często nie jesteśmy świadomi nawet własnego kontraktu psychologicznego, dopóki ktoś go nie naruszy. Tego, gdzie przebiegają nasze granice, uczymy się na żywym organizmie. A kiedy już się o nich dowiadujemy, bo ktoś właśnie je przekroczył, bardzo często robimy to samo – zaciskamy zęby i się uśmiechamy.

Rozmowa na Zoomie. Klient tłumaczy Ci, jakie poprawki chce wprowadzić do projektu. Ty w środku się gotujesz, bo to znowu przewracanie projektu do góry nogami, ale robisz wszystko, żeby nie dało się tego wyczytać ani z Twojej twarzy, ani z tonu głosu. Rozłączasz się, zamykasz laptopa i masz wrażenie, że nie masz już na nic siły, choć rozmowa trwała dwadzieścia minut.

Amerykańska socjolożka Arlie Hochschild opisała ten mechanizm w przełomowej książce „Zarządzanie emocjami. Komercjalizacja ludzkich uczuć”. Do badań wybrała dwie grupy zawodowe z przeciwnych biegunów: stewardesy, które miały być miłe bez względu na zachowanie pasażerów, i windykatorów, którzy mieli być nieustępliwi, nawet jeśli w głębi duszy współczuli dłużnikom.

Wysiłek, jakiego wymaga okazywanie uczuć oczekiwanych w pracy, także wtedy, gdy się ich nie czuje, Hochschild nazwała pracą emocjonalną. Zauważyła, że ludzie wykonują ją na dwa sposoby. Grając powierzchownie lub głęboko. Gra powierzchowna – na zewnątrz pokazujemy inne emocje niż te, które czujemy w środku. Gra głęboka – podobnie jak aktor grający metodą Stanisławskiego, nie udajemy emocji, tylko próbujemy ją w sobie naprawdę wywołać, na przykład odnaleźć spokój wobec kolejnej rundy poprawek. Późniejsze badania wielokrotnie potwierdziły, że to właśnie gra powierzchowna, czyli na siłę utrzymywana maska, najmocniej wiąże się z wyczerpaniem i wypaleniem zawodowym. Rozdźwięk między tym, co pokazujesz, a tym, co czujesz, pochłania mnóstwo energii. Stąd bierze się to, co potocznie nazywamy zmęczeniem klientem – często męczy nie sama praca nad projektem, tylko nieustanne trzymanie fasonu i udawanie, że nic się nie stało, choć w Twojej wersji niepisanej umowy coś właśnie zostało złamane.

Co możesz z tym zrobić?

Po pierwsze: odróżniaj sytuacje, w których zawodowa maska jest naprawdę niezbędna, od tych, w których autentyczna, ale spokojnie wyrażona reakcja wniesie więcej niż kolejny wymuszony uśmiech. Dobrą wskazówką jest to, czy sytuacja się powtarza. Jedno trudne spotkanie da się przetrwać w masce bez większych kosztów. Ale jeśli przy tym samym kliencie regularnie odgrywasz spokój, którego nie czujesz, koszt maskowania zaczyna przewyższać ryzyko powiedzenia czegoś wprost. Klient, który za każdym razem słyszy pogodne „jasne, nie ma sprawy”, może naprawdę myśleć, że jego prośby to dla Ciebie żaden problem. To, co zaczęło się jako wyjątek, po cichu staje się normą i trafia do jego wersji niepisanej umowy. A partnerska relacja zaczyna się rozpadać tam, gdzie jedna ze stron na stałe przestaje mówić, co naprawdę myśli.

Po drugie: tam, gdzie na szczerość naprawdę nie ma miejsca, sięgnij po grę głęboką. Najbardziej pomaga w niej zmiana perspektywy – próba zrozumienia, co kieruje drugą stroną. Klient, który po raz trzeci zmienia zdanie, często po prostu nie słyszy melodii Twojego procesu. Kiedy widzisz, że jego decyzje wynikają z rzeczywistości, w której funkcjonuje, a nie ze złośliwości, łatwiej o prawdziwy spokój. Próba poczucia spokoju wymaga wysiłku, ale w dłuższej perspektywie kosztuje dużo mniej niż tylko jego udawanie.

Po trzecie: po emocjonalnie kosztownym kontakcie z klientem zadbaj o prawdziwy odpoczynek. Niemiecka psycholożka Sabine Sonnentag, która od lat bada regenerację po pracy, pokazuje, że kluczowe jest psychologiczne odłączenie. Nie wystarczy zamknąć laptopa – trzeba jeszcze przestać myśleć o pracy. Właśnie tego zabrakło tamtego wieczoru, kiedy książka przegrała z mailem od klienta.

Pęknięcia i naprawy

Zostaje jeszcze pytanie, jak powiedzieć coś wprost i nie nadszarpnąć przy tym relacji. Tu warto wrócić do przymierza Bordina. Psychologowie Jeremy Safran i Christopher Muran przez lata badali, co się dzieje, kiedy w relacji terapeutycznej pojawia się pęknięcie: moment napięcia, niezgody albo subtelnego wycofania się jednej ze stron. Krótsza niż zwykle odpowiedź, przemilczenie, bierne „ok, zrobię, jak trzeba” albo odwrotnie – otwarta konfrontacja.

Najciekawszy wniosek z tych badań brzmi wbrew intuicji – pęknięcia same w sobie nie przekreślają współpracy. Kluczowe jest to, czy zostaną naprawione, a te wspólnie naprawione potrafią relację nawet wzmocnić.

Badacze opisali dwa typowe rodzaje pęknięć.

1. Pierwszy to wycofanie, kiedy zamiast powiedzieć, co Ci nie pasuje, zaczynasz się na wszystko zgadzać, odpisujesz coraz krócej i unikasz tematu albo osoby. To ta sama maska – gra powierzchowna, o której pisałam wyżej.
2. Drugi to konfrontacja, kiedy reagujesz ostrzej, niż zamierzasz, airytacja wylewa się z każdego Twojego zdania.

Choć wyglądają jak dwa przeciwne bieguny, obie reakcje są sygnałem tego samego – coś w przymierzu przestało działać. I w obu przypadkach naprawa zaczyna się od nazwania tego, co się dzieje, zanim wycofanie zamieni się w ciche wypowiedzenie współpracy, a konfrontacja – w wymianę ciosów.

Safran i Muran nazywają to metakomunikacją, czyli rozmową nie o samym projekcie, tylko o tym, co dzieje się między Wami. Nie chodzi w niej o szukanie winnych, tylko o zaproszenie drugiej strony, żeby pokazała swoją perspektywę. Na przykład: „Mam wrażenie, że przy ostatniej rundzie poprawek zrobiło się między nami nerwowo. Jak Ty to odbierasz?”

Czasem po takim pytaniu okazuje się, że zachwiał się cel albo proces i wystarczy wrócić do spisanych na początku ustaleń. A czasem wychodzi na jaw, że któreś z Was od dawna nosiło w głowie umowę, o której druga strona nie miała pojęcia. Dopiero wtedy możecie ją razem nazwać i zdecydować, co z nią zrobić.

Dwie umowy

Wróćmy na koniec do tamtego wieczoru i „tylko odrobiny”. Rano, kiedy siadasz do odpowiedzi, możesz przestać się zastanawiać, czy Twoja reakcja jest przesadzona. Ten opór to informacja, że któraś z Waszych umów właśnie została naruszona. Może ta spisana na początku, bo nowy układ graficzny wykracza poza ustalony zakres. A może ta druga, niewidzialna, którą piszecie przez całą współpracę – każdym „jasne, nie ma sprawy”, każdą przemilczaną irytacją, każdą przysługą, której nikt nie nazwał. Tak czy inaczej, nie musisz wybierać między zaciśniętymi zębami a ostrym mailem. Masz o czym porozmawiać. A ta rozmowa to właśnie partnerstwo.

Bo partnerstwo nie polega na tym, że wiadomości o „tylko odrobinie” przestaną przychodzić, ani na tym, że zawsze będziecie się zgadzać. Partnerstwo to spotkanie dwóch osób, z których każda zna się na swojej pracy i każda może otwarcie powiedzieć co myśli. Więź, trzecia noga Waszego przymierza, rośnie nie tylko wtedy, gdy wszystko idzie gładko, ale również wtedy, gdy coś zazgrzyta, a Wy potraficie o tym porozmawiać. Czasem najbardziej partnerskim gestem nie jest kolejne „jasne, nie ma sprawy”, tylko spokojne „porozmawiajmy”.

Tekst: Kinga Baranowska

Coachka i mentorka rozwoju zawodowego w branży kreatywnej, autorka Kinga Baranowska Podcast, podcastu o budowaniu twórczej ścieżki kariery oraz współtwórczyni Hub for Creatives cyklu spotkań edukacyjno-networkingowych.

Kolejne artykuły z numeru KLIENT publikujemy systematycznie w każdym miesiącu. Wszyscy czytelnicy zapisani w newsletterze PURPOSE, otrzymają od nas wiadomość mailem z zaproszeniem do lektury.  Zapraszamy >>TUTAJ<< do rejestracji. Wszystkie artykuły z numeru KLIENT będą dostępne bezpłatnie po zalogowaniu.

Newsletter PURPOSE wysyłamy 3 razy w miesiącu (10, 20 i 30 dnia każdego miesiąca). Aby mail od nas doszedł do Ciebie, prosimy dodaj adres: redakcja@purpose.com.pl do swojej listy adresowej w skrzynce pocztowej.

Dziękujemy i do przeczytania!