Czy da się naprawdę zbudować organizację turkusową?

Maciej Mazerant: Czym dla Bees & Honey jest idea turkusowego zarządzania?  Który z filarów jest Wam najbliższy: samozarządzanie, pełnia człowieczeństwa czy ewolucyjny cel?

Maciej Leonard Żybula: Samozarządzanie, pełnia czy ewolucyjny cel? Tylko idea „człowieczego” zarządzania. To jest chyba najbliższy filar. Ale, wiesz, to taka moja generalna odpowiedź. Nie mam stuprocentowej wiedzy, czy, gdybyśmy zrobili ankietę wśród wszystkich członków organizacji, wszyscy odpowiedzieliby tak samo. Chciałbym móc powiedzieć, że każdy z tych filarów jest dla nas ważny. Myślę jednak, że w każdym z tych obszarów jest sporo do zrobienia. Samo zarządzanie to takie wyzwanie dnia codziennego. Agencja reklamowa ma przecież swoje procesy, marketing ma swoją specyfikę, działanie wobec klienta swoją, ale – tak, myślę, że w zakresie „pełni człowieczeństwa” osiągnęliśmy najwięcej.

MM: Z iloma osobami pracujecie na co dzień?

MLŻ: W tym momencie jest nas, takich stałych, kilkanaście osób. Było nas więcej, zmieniało się to na przestrzeni lat. Z wieloma osobami współpracujemy we freelancingu, ale to często stali freelancerzy. Kiedyś byli z nami w zespole, ale np. się przeprowadzili, pracują jeszcze gdzieś, albo chcą pracować przy pojedynczych projektach. Całego zespołu mamy kilkanaście osób, „z przyległościami” jest nas, sądzę, kilkadziesiąt. Jesteśmy w stanie to skalować w zależności od potrzeby i od projektów. W zeszłym roku na przykład, mieliśmy taki projekt, w który zaangażowane było pewnie kilkadziesiąt osób – niezależnie od stałych działań firmowych.

Myślę więc o tym głównym zespole. U tych którzy „orbitują” wokół nas trochę mniej, pewnie jest więcej samozarządzania, a trochę mniej ewolucyjnego celu i pełni człowieczeństwa, bo oni, wiesz, wykonują pracę pod konkretne zadanie. Mają, owszem, wyznaczony cel do osiągnięcia, ale on nie musi być aż tak bardzo ewolucyjny.

My określiliśmy misję firmy: pomagamy wzrastać markom, biznesom i ludziom. Może to dziwna kolejność, ale przecież ona nie jest na pokaz, ma wskazać obszary zainteresowania produktowego. Pracujemy głównie dla brandów, później dla organizacji. Ale przecież i naszą firmę, i tamte, tworzą ludzie, więc chcemy też pomóc wzrastać tym osobom, choć nie jest to nasz główny cel. Nie jest naszym celem wzrost ludzi jako taki.

Zależy nam, żeby to się działo trochę przy okazji, żeby działo się w dobrym procesie. Dajemy po prostu możliwość rozwijania się. Główne cele mamy w relacji B2B.

Ten ewolucyjny cel, myślę, też jest tutaj. Trochę takie wyzwanie jak u pszczół: coś budujemy cały czas, każdy sezon jest powtarzalny. Taki jakby cykl życia: coś budujesz, później coś się zmienia, znowu budujesz i tak dalej. To jest ten cel ewolucyjny. W tym rozumieniu „zaszyte” jest też „turkusowe” myślenie, że po prostu dobre życie, dobra praca jest tu i teraz.

Wracając jeszcze do twojego pytania, który z filarów jest nam najbliższy: bliskie są nam wszystkie, natomiast wyzwaniem dnia codziennego jest samozarządzanie. Bo to jakby „przeskakiwanie” między celami. Jeśli jesteś w wielu projektach, trudność polega na tym, że w jednym projekcie jesteś liderem, w innym jesteś czyimś podwykonawcą i realizujesz czyjeś wytyczne. To wymaga dużej elastyczności. Zarządzanie agencją w ogóle jest trudne, nawet w tradycyjnym modelu, a w modelu bardziej wolnościowym to jest wyzwanie.

A pełne człowieczeństwo? Wiesz, u nas każde spotkanie zaczynamy od takiego „check in”. Rozmawiamy i robimy wgląd w siebie: co z naszym ciałem, co z umysłem, emocjami, co w duszy. Jesteśmy też uważni, żeby wychwycić, czy ktoś nie czuje się gorzej. Zatrzymujemy się przy tym, dyskutujemy.

Łatwiej jest oczywiście, gdy mówimy o pozytywnych emocjach. Dużo trudniej jest rozmawiać np. o strachu w organizacji, jakichś obawach. Do tego chyba w ogóle jesteśmy nienawykli, prawda? Nawet nie w miejscu pracy, ale w rodzinach, czy w ogóle tak między sobą. Więc powiedzenie, na przykład w robocie „boję się”, to nie lada wyczyn, nie? Mimo, że jesteśmy w tym już wiele lat, to nie przychodzi nam łatwo. Mamy dużo mechanizmów obronnych, a przecież boisz się, że w projekcie się cos nie uda, że będzie duża odpowiedzialność finansowa, że nie zadowolisz klienta, że go stracisz, boisz się wyników finansowych.

I to też umiejętność, żeby powiedzieć: ok, jestem liderem projektu czy jestem liderem grupy i się boję. Według stereotypów postrzegania ludzi to jest okazanie słabości. A to, paradoksalnie może być objaw siły.

MM: Czy „turkus” pomaga w realizacji celów biznesowych i procesach kreatywnych?

MLŻ: Pomaga, ale to nie jest złota recepta, remedium na wszystko i można to polecić każdemu.

MM: No właśnie, tak sobie pomyślałem: jak „turkusowe” zarządzanie ma się do twórców, których uczy się, że to oni są liderem, osobą, która musi zrobić projekt po swojemu, tak jak wymyślili? Na scenę artystyczną wychodzimy ukształtowani jako tacy właśnie indywidualiści. I w agencjach kreatywnych, reklamowych, może się zdarzyć takie twarde zarządzanie, w którym dochodzi do władzy artysta, dyrektor artystyczny, co z reguły kończy się w dużej mierze zachowaniami autorytarnymi. Czy „turkus” daje przestrzeń realizacji ludziom tak ukształtowanym?

MLŻ: Odpowiedź na to pytanie nie jest taka „zero-jedynkowa”, niestety, nie jest prosta. Teoria spiral dynamics, która określa „kolory” organizacji i określa też tę „turkusową” wychodzi od koloru czerwonego do tych bardziej ewolucyjnych.

„Turkus” wybiera ewolucję innych kolorów. Badania dynamiki spiralnej są w stanie określić, jaki masz styl menedżerski. „Turkus” też może mieć miejscami „zabarwienia czerwone” czy „bursztynowe”.

Może na sekundkę odejdę myślą od agencji, ale są takie sytuacje, na przykład na statku podczas sztormu, kiedy trzeba bardzo szybko działać według utartych procedur i zarządza się wtedy „czerwono” lub „bursztynowo”. I to jest okej w tej sytuacji. Nikt nie będzie wtedy podważać autorytetu tego, kto wydał komendę np. opuszczenia żagla.

My w naszej konstytucji firmowej (takiej „małej”, bo jeszcze pracujemy nad ostatecznym jej kształtem) zrobiliśmy zapis o hierarchii umiejętności i wiedzy, a nie stanowiska. Czasem trzeba kogoś posłuchać, bo tak wynika z procesu i sytuacji.

Inna krótka zasada, którą zapisaliśmy, to żeby nie mówić bezrefleksyjnie: „tak jest i już”. Bo wyobrażam sobie, że kiedy ten sztorm na statku się kończy, to „turkus” daje możliwość, by, kiedy już ochłoniemy i poczujemy się bezpiecznie, móc powiedzieć: „chodźcie, zwalidujmy ten proces”.

I wtedy można rozmawiać: „powiedziałeś to i to, ja wtedy pomyślałem to i tamto, a w ogóle, kiedy tak mówisz, dla mnie oznacza to coś takiego a takiego”. Możemy dokonać takiego feedbacku dotyczącego oczekiwań, konsekwencji i próśb na przyszłość. I jeśli zaczniemy to wdrażać, okaże się, że nawet jeśli zachowywaliśmy się bardziej autorytarnie, to może nie będzie łatwo, ale nie ma się czego bać. Trzeba tylko uważać, żeby nie stało się to taką „pałką” w organizacji, na zasadzie: „o, stary, zachowujesz się nie turkusowo”

„Turkusowy kolor” zakłada przecież strukturę, jasno przypisane role, kompetencje. My na przykład uprawiamy holakrację, działamy na strukturze kręgów, na strukturze solarnej.

Mamy krąg generalny i w nim kręgi z przypisanymi zadaniami i ewolucyjnymi celami. Kręgiem jest strategia, metody, kreacja, administracja, newbies, marketing itd. Halokracja tradycyjną rolę liderską też rozbija na cztery, czyli zamiast jednego menedżera jest rola circe lida, circle reprezentanta, sekretarza itd. Jest więc rozproszenie władzy na kilka osób. Niekoniecznie zresztą muszą być cztery, mogą na przykład dwie, ale lepiej, gdy jest ich więcej, bo ma się wtedy od razu informację zwrotną na temat działań i drugą perspektywę. I gdy się chce zadziałać na jakichś automatycznych zasadach, jest ktoś, kto może powiedzieć: „ok, ale spójrz na to z drugiej strony”.

MM: A to komplikuje wam pracę czy ułatwia?

MLŻ: I komplikuje, i ułatwia.

Na przykład pewne rzeczy chciałbyś załatwić szybko, tymczasem ktoś cię zatrzymuje, mówi: czekaj, na pewno? To w takim sensie jest komplikacja. Bo musisz się zatrzymać, to wymaga cierpliwości, rozmowy. Ale koniec końców oszczędza ci wiele kłopotów, być może złych decyzji, oszczędza jakiejś krzywdy, która mogłaby wyniknąć z impulsywnego i nierozsądnego działania. Zresztą – gdybym nie wierzył, że to pomaga, to bym się wycofał.

MM: Wiesz, można tak wkręcić się w ideę, że trudno się z tego wycofać…

MLŻ: Myślę, że ani ja, ani my nie jesteśmy fanatyczni. Mamy sporo refleksji na ten temat. To pomaga, jest po prostu inaczej. Nadal nie jest łatwo prowadzić biznes, w tej branży różnie bywa.

Alle jest pogodniej, jest większe zrozumienie, jest bardziej ludzko, w procesach kreatywnych. Zrozumieliśmy, że potrzebne jest wskazanie w ramach całej struktury pojedynczych liderów, odpowiedzialnych za jakieś elementy procesu. To się może zmieniać.

Na przykład, dzisiaj przychodzi zamówienie od klienta A i liderem jest Zdzisiek, przychodzi klient B i liderem jest Marta. To cały czas się może zmieniać. Ale jeśli procesy mają stałych „właścicieli” – rodzi się pytanie, co zrobić, kiedy jedni mówią: „czerwone”, a drudzy: „brązowe”?

My mówimy, i w ogóle turkus o tym właśnie mówi, że wtedy trzeba zawierzyć liderowi, a później podsumować proces. Jeśli natomiast jest coś tak ważnego, że trzeba to załatwić od ręki – nagłośnij to, co rodzi napięcie i porozmawiajmy, aż wypracujemy zgodę.

Wiesz, w pewnym momencie to w ogóle przestaje być o tym, czy to jest moje czy twoje. Pytanie powinno być inne: „Jak najlepiej spełnimy potrzebę klienta”?

MM: Trochę to Bezosowskie…

MLŻ: W tym systemie solarnym naszym „słońcem” jest klient. Firma jest zbudowana wokół klientów, żeby realizować ich potrzeby, bo na koniec to oni płacą. Trochę też oczekują. Oczywiście, że nie możemy też robić absolutnie wszystkiego, co klient chce, służymy mu doświadczeniem i eksperckim doradztwem. Więc to raczej perspektywa partnerska.

MM: Wasza firma ma prezesa zarządu, członków zarządu. Jakimi metodami i narzędziami wprowadzacie turkusowe rozwiązania w tradycyjną strukturę?

MLŻ: To jest ta holakracja, o której ci powiedziałem. Mamy strukturę nie piramidalną, tylko kręgów, opartą o holakrację. Co poza tym? Podzieliliśmy tradycyjne role liderskie na cztery, o których już powiedziałem. Pracujemy metodą Objective Key Results, która wyznacza cele dla kręgów i całej organizacji w podziale na kwartały. Cóż mogę dodać?

MM: A jakie masz w ogóle wykształcenie?

MLŻ: Prawnicze. Skończyłem Uniwersytet Warszawski i to jest moje pierwsze wykształcenie, właśnie prawnik. Później poszedłem na SGH, tam zrobiłem studia menedżerskie. Później wróciłem na Uniwersytet i na Wydziale Prawa i Administracji zrobiłem specjalizację, studia podyplomowe w prawie autorskim własności intelektualnej.

Wracając do tego, o czym zacząłem mówić: tradycyjną rolę menedżerską podzieliliśmy na circle lidera, circle reprezentanta, sekretarza i facylitatora. W każdym kręgu te role są. Mamy jasną, przejrzystą strukturę, która mówi o zmienności ról. Stworzyliśmy też zakresy odpowiedzialności i zadań dla każdej z ról. I w ogóle wprowadziliśmy dużo „pszczelej” nomenklatury do kultury organizacji.

Staramy się mniej więcej raz w miesiącu robić „zlot roju” – czyli spotkanie całej organizacji, wszystkich członków – na którym przepracowujemy wszelakie sprawy dotyczące całej firmy.

Mamy jeden, wspólny system komputerowy, w którym przechowujemy wiedzę i zasoby informacji o firmie. Znajdziesz tam wszystkie faktury, CRM, wszystkie nasze historyczne prezentacje, działania, wszystko. To jest taki nasz „mózg”, centrum naszego „ula”, do którego każdy z nas ma dostęp z dowolnego miejsca na świecie i o dowolnym czasie.

To też jest kluczowe, bo, wiesz, w tradycyjnych organizacjach tylko na przykład prezes i jeszcze może jacyś pojedynczy ludzie mają takie dostępy.

I jest tutaj też miejsce na zgłaszanie tego, co w halokracji określa się jako tension – napięcie, napięte stosunki, różnicę potrzeb. Każdy, w dowolnym kręgu może zaadresować swój tension. Circle rep – reprezentant kręgu czuwa nad tym, żeby na najbliższym spotkaniu kręgu ta zgłoszona sprawa czy potrzeba była wzięta pod uwagę.

Poszczególne kręgi się samozarządzają, czyli spotykają się raz w tygodniu na godzinę omawiając to, co w kręgu lub do niego zgłoszono. To pozwala po prostu załatwiać sprawy, o których w tradycyjnych organizacjach ludzie baliby się powiedzieć, albo nie wiadomo, do kogo powinni je adresować.

MM: Jak przygotować młodych kreatywnych, którzy wchodzą na rynek pracy do działania w zgodzie z ideami turkusu? Żeby się z jednej strony nie bali, ale też wiedzieli, z jakimi kompetencjami można się dostać do takiej organizacji.

MLŻ: Jakie kompetencje? Na pewno przedsiębiorczy sposób myślenia, ale przede wszystkim trzeba się zastanowić, czy jest zgodność twoich wartości indywidualnych z wartościami organizacji, zgodność tego, co deklaruje organizacja z tym, co ty deklarujesz.

To taki pierwszy, wiesz, „checkpoint”, na którym obie strony muszą się spotkać. Jeśli tu się fundamentalnie różnią, to będzie problem.

Druga rzecz – dobrze jest wiedzieć, na którym poziomie rozwoju własnego w dynamice spiralnej jest dany człowiek. Jeśli ktoś jest przekonany, że najskuteczniejszy jest wtedy, gdy krzyknie, to też będzie niedobrze.

Z drugiej strony, „turkusowe” organizacje przyciągają ludzi o nastawieniu takim „zielonym”: wiesz: rodzina, działajmy społecznie, nie musimy mieć zysków, itd. To nie jest „turkus”. To się często myli, bo te kolory są przecież podobne. Pewnie w fundacji czy działalności prospołecznej to jest w cenie, zresztą w „turkusie” też.

Ale nie można, kiedy prowadzisz biznes, wyłączyć tej części merkantylnej, tego, że to się po prostu też musi opłacać, prawda? Więc nastawienie musi być takie: spróbujmy zrobić tak, żeby wszyscy wygrali, żeby pracowali ludzie, którzy lubią sami decydować, lubią pracować, kiedy ktoś im ufa i nikt nie stoi z biczem nad głową, ale musi to przynieść dobry produkt dla klienta i zwrot z inwestycji dla nas wszystkich, żeby się biznes spiął. Jeśli tego nie ma, nie ma biznesu.

My na ostatnim etapie rekrutacyjnym robimy jeszcze testy Gallupa. Dzięki temu znamy swoje talenty i potrafimy zarządzać mapą talentów całej organizacji, to pozwala też sprawdzić, jaka rola będzie najbliższa talentom danej osoby.

Rekrutacja powinna być wieloetapowa, dość szczegółowa z obu stron. Nie tylko firma powinna sprawdzić kandydata, ale on też powinien sprawdzić, czy ta firma jest dla niego.
Czyli ważne są wartości, przekonania i aspekty konstytucyjne jeśli chodzi o firmę.

Poruszanie się w tym później porównuję czasem do gry w RPG. Jest jakiś mistrz gry, strażnik „turkusowego” procesu – czyli osoby odpowiedzialne, żeby dostarczyć ci materiały, żeby wprowadzić cię w instrukcję, żebyś dostał podręcznik i przeprowadził kilka testowych rozgrywek, żebyś umiał się w tym systemie poruszać.
System jest skomplikowany, więc kwestia wprowadzenia jest kluczowa.

Po pierwsze, nowa osoba dostaje w organizacji opiekuna, żeby było do kogo się zwrócić z pytaniami.

Po drugie, organizacja prowadzi proces edukacyjny. My na przykład w tym roku uruchamiamy całość takiego procesu. Raz w miesiącu mamy zaplanowane wewnętrzne warsztaty i wymianę wiedzy, żeby wesprzeć w tym wszystkie osoby, które doszły, ale też tych, którzy chcą sobie po prostu coś ciekawego przypomnieć.

To są, moim zdaniem odpowiedzi na twoje pytania.

MM: Jak myślisz, gdzie absolwent czy student, który zaraz kończy studia, może się dowiedzieć, że może czy powinien iść do takiej organizacji jak wasza?

MLŻ: Na etapie studiów nikt mu nie powie, że takie organizacje są. W procesie edukacji się tego nie dowie. Także, jeśli nie miał doświadczeń jakichś ludzi bliskich czy rodziny, to raczej o tym nie będzie wiedział.

Wiesz, to nie są jeszcze powszechnie znane systemy i sposoby na zarządzanie, jeśli ktoś się tym nie interesuje lub sama firma nie promuje tego w swoich materiałach publicznych.

Oczywiście na etapie rekrutacji od razu to mówimy.

Musi się ugruntować powszechna wiedza na ten temat, że to nie jest jakieś szarlataństwo.

MM: No właśnie…

MLŻ: Nie ma o tym powszechnej wiedzy, ale wiem, że dużo firm się tym zajmuje. Są różne doświadczenia, różnie ludzie to interpretują. Jest bardzo dużo mitów na ten temat.

MM: Czy „turkus” w waszej organizacji ma znaczenie dla klientów i jeśli tak, to na jakim etapie: promocji, agencji, pracy nad projektem? Czy to jest narzędzie promujące, czy klientów raczej to nie interesuje?

MLŻ: Myślę, że jeśli klient wie, co to jest, tak pracował i jest to dla niego ważne, to może mieć to wpływ na decyzję, kogo wybierze do współpracy. My w prezentacji firmy dla klientów pokazujemy im korzyści, które z tego dla nich wynikają. Mówimy o właścicielstwie projektów, minimalizacji marnotrawstwa, naszym zaangażowaniu w całość, o partnerstwie.

O tym, że motywujemy nie tylko mentalnie, ale i także finansowo, bo wszyscy partycypują w zysku firmy. Więc jeśli klient jest zadowolony i kupuje u nas, to my także jesteśmy zadowoleni, bo oprócz tego, że zrealizowaliśmy swoje powołanie, to środki, które dostajemy od klienta, są redystrybuowane sprawiedliwie.

MM: To ciekawe, co mówisz. Czyli rozumiem, że macie udziały i wszyscy uczestniczą w zysku firmy, tak?

MLŻ: Podzieliliśmy to tak, że właściciele oddają 50% zysku do podziału dla zespołu. W konstytucji firmy mamy też zasadę, że co roku, do końca pierwszego kwartału ustalamy, w jaki sposób dokładnie zysk będzie procentowo podzielony. To zależy od liczby projektów, jaki był poprzedni rok, ile ludzi jest w zespole. Trzeba też zapewnić firmie bezpieczeństwo i płynność finansową, ale generalnie chodzi o to, żeby ludzie dostali za każdy rok znaczące kwoty pieniędzy, które zarobiła firma. I dzielimy to wspólnie, bo wszyscy to wypracowaliśmy.

MM: Czy ten typ zarządzania funkcjonował już gdzieś kiedyś w przeszłości?

MLŻ: Myślę, że tak, ale niekoniecznie w „branży” artystycznej. Mój przyjaciel, obecnie siedemdziesięcio paroletni, opowiadał mi o swojej prababci, która była Polką, ale część rodziny miała niemiecką i pracowała w Niemczech. To było w końcu XIX wieku.

Prowadziła szynk na bilansie otwartym, w taki sposób, że wszystkie księgi były transparentne. To był taki system partycypacyjny. Wszyscy wiedzieli, jaki jest stan kasy, ile jest w ogóle pieniędzy w organizacji. Wspólnie dbali o budynek, o obsługę klienta, o zamówienia, o wykluczanie marnotrawstwa.

Jeśli chodzi o wzajemne relacje, mieli to dużo lepiej poukładane, w dużo bardziej otwarty sposób. Ta kobieta wypłacała też pieniądze według utargów w danych kwartałach czy latach. I wiele lat po tym, jak już przestali prowadzić szynk, wielu ludzi było po prostu oddanych do końca jej życia. Bardzo szanowali to, że ktoś ich potraktował godnie.

MM: Jakie są twoje doświadczenia we współpracy z twórcami na poziomie realizacji projektów?

MLŻ: Raczej dobre. Jeśli zapraszamy kogoś spoza organizacji do jakiegoś projektu, to zazwyczaj jest to zmotywowana osoba, która pracuje na efekt i to jest dobre dla każdej ze stron. Ale są też trudne tematy. Trudności zwykle pojawiają się w momencie, kiedy nie ma projektu, a wszyscy potrzebują jeść…

MM: To fakt. Tu pojawia się problem.

MLŻ: I wtedy każda, nawet najlepsza teoria wystawiona jest na wiatr historii. Tu jest też kwestia tego, jak zarządzać zasobami, jak dzielić pieniądze. W każdym biznesie są czasy lepsze i gorsze, w życiu tak jest. Trzeba być na to przygotowanym.

Twórcy często są marzycielami, zapominają o prozaicznych rzeczach, że trzeba zapłacić rachunek, wystawić fakturę, odezwać się, że środki jeszcze nie wpłynęły. To bardzo dużo administracji i formalności, które potrafią zabić po prostu taki twórczy umysł.

Słowo „dyscyplina” nie jest zbyt popularne ani w kręgach twórczych, ani w kręgach organizacji „turkusowych”. Dla mnie ma ono neutralne zabarwienie, ale można z tego zrobić zarówno coś pozytywnego, jak negatywnego. Jeśli masz przeczytać, powiedzmy, w miesiąc dwa tysiące stron, poddasz się, jeśli nie będziesz miał dyscypliny. Jeśli masz wykonać tysiąc takich samych produktów, musisz to sobie podzielić na jakieś okresy. Jeśli chcesz przebiec maraton, musisz dyscyplinować się do stałych ćwiczeń. W branży kreatywnej często przeciwstawiamy wolność i dyscyplinę, tymczasem obie te wartości powinny występować łącznie.

MM: No i to chyba najlepsza pointa.

Rozmawiał Maciej Mazerant, wydawca PURPOSE