Jak nie dać się ugotować? Krytyczne myślenie w praktyce

Co zawiera artykuł:

1. Krytyka zorganizowana

2. Różnorodność krytycznych perspektyw: metoda Perebel

3. Adaptacja do krytyki

4. Kultura zmiany opartej na krytyce

5. Autorefleksyjność

6. Jak nie dać się ugotować?

Cichy, nieefektowny, powolny rozpad często prowadzi do głośnych, spektakularnych zdarzeń. Takie wnioski sformułowała Diane Vaughan w swojej analizie przyczyn katastrofy promu Challenger z 1986 roku. Posłużyła się w niej pojęciem normalizacji odchylenia opisującym proces, w którym członkowie dużej organizacji z zaawansowanym know-how (takiej jak NASA) są świadomi istnienia ryzyka, które początkowo budzi niepokój, jednak ostatecznie głosy osób sygnalizujących potencjalne problemy są marginalizowane, ponieważ „nic się nie stało”, „nie ma czasu na zmianę” albo „powinno się udać”.

Najbardziej znana w kontekście tego zjawiska jest metafora „gotującej się żaby”, odnosząca się do sytuacji stopniowego narastania zagrożenia, którego wagi nie potrafimy w porę uchwycić. Jeśli żaba trafi do zbyt gorącej dla niej wody, natychmiast reaguje i ucieka; jeśli jednak znajdzie się w zimnej wodzie, która powoli się ogrzewa, może nie zauważyć momentu, w którym dyskomfort zmienia się w realne zagrożenie. Zoolodzy podkreślają, że ta opowieść to mit, a czujny płaz nie da się w ten sposób nabrać. Ale czy my, uwikłani w szybki rytm codzienności, uśpieni przez sztywne podziały obowiązków, zachowujemy wystarczającą czujność?

Potrzebujemy, aby element krytyczności i uważności towarzyszył nam na co dzień, jednak krytycyzm wymaga zasobów – zarówno ludzkiej energii, jak i konkretnych środków materialnych. Aby być efektywnymi, instytucjonalizujemy ten wysiłek i szukamy form krytyki motywującej do zmiany, a nie odbierającej motywację do działania.

Krytyka zorganizowana

Instytucjami zorganizowanej krytyki są ośrodki naukowe. Zatrudniają one osoby o szczególnych kompetencjach (obejmujących cierpliwość wobec precyzyjnych procedur oraz odporność na krytykę ze strony koleżanek i kolegów) i podejmują się analizy różnych aspektów rzeczywistości w sposób – przynajmniej z założenia – pogłębiony, rozpatrywany w dłuższej perspektywie czasu i w większej skali, niż można by to zrobić bez całej sieci instytucjonalnego wsparcia.

Badania zaczynają się od zadawania pytań. Stawiają je osoby zajmujące się nie tylko nauką, ale także innymi branżami wymagającymi zmysłu krytycznego, na przykład dziennikarstwem czy sztuką. Artyści potrafią zadawać pytania niewygodne i zaskakujące, przyjmując rolę outsidera, który nie traktuje zastanych zasad w sposób dogmatyczny. Każdy pomysł kreatywny potrzebuje budulca, którym jest między innymi wiedza. Aby napisać wiarygodną powieść albo stworzyć film kryminalny, trzeba przyjrzeć się starciu między społecznymi aktorami porządku i chaosu. W takim procesie poznawczym twórcze osoby obserwują świat, dopytują. Często na tej drodze zauważają rzeczy i zjawiska, które wymykają się normom, a niekiedy dostrzegają alternatywne rozwiązania.

Przeczytaj wywiad z Katarzyną Baług >>TUTAJ<<Krytyczne spojrzenie to także cecha praktyków – działających w biznesie, instytucjach, organizacjach społecznych – których celem jest wpieranie rozwoju, tworzenie innowacji czy odnajdywanie sposobów na ograniczenie ryzyka. Otwarte na zmianę i konkurencyjność organizacje tworzą swój „układ nerwowy” przez zarządzanie informacją i efektywną dystrybucję zarówno zasobów, jak i know-how. Proces ten wspierają narzędzia technologiczne, ale ich skuteczna implementacja zależy od wykształcenia otwartej na krytykę kultury organizacyjnej.

Jednak nawet w najbardziej samorefleksyjnej, ahierarchicznej i innowacyjnej organizacji na żabę zawsze czyha wrzątek – to znaczy systematyczne przyzwyczajanie się do prowizorycznych rozwiązań i ignorowanie „mikropęknięć”. Dlatego wiele organizacji docenia wartość krytycznego, a zarazem zewnętrznego spojrzenia. Dobra nauka to kreatywność, recenzje i dyskusja, dobre dziennikarstwo to kreatywność, refleksja redakcji i komentarze osób czytających, a dobre usprawnianie firmy lub instytucji to kreatywność i otwartość na spojrzenia osób z innej kultury… organizacyjnej.

Kultura organizacji to suma różnych elementów: jej historii, praktykowanych schematów poznawczych, charakterów osób tworzących zespół – zarówno liderów, jak i tych pracowników, których nie znajdziemy na scenie w czasie premiery nowego produktu. Każda z nich ma swoje silniejsze i słabsze strony. Dlatego organizacje chętnie korzystają z zewnętrznych doradców, konsultantów, ekspertek, audytorek, szkoleniowców pracujących samodzielnie lub w dużych zespołach z silną marką. Takie osoby śledzą szerszy obraz, nie znają sieci zależności i konfliktów w zespole – mają inne niż osoby z organizacji cegiełki wiedzy, które mogą wzmocnić lub pomóc przebudować konkretne rozwiązania.

Często się zdarza, że choć organizacja słyszy zewnętrzny głos, jest to nadal głos osoby z konkretnej branży, z tej samej (co organizacja) bańki. Język to odsłania. Przykład: „Musimy złapać workflow, żeby dowieźć do deadline’u. Zróbmy szybki call, jak to zamknąć”. Dla jednych te słowa oznaczają szereg czynności, procesów, a nawet narzędzi, dla innych brzmi to jak dialog awangardowego teatru.

Osoba z branży nie zada pytania: „O czym wy właściwie mówicie?”, bo na co dzień uczestniczy w podobnych procesach w podobnym środowisku. Tymczasem zainwestowanie czasu i skłonienie do wyjaśnienia skrótów myślowych innym językiem ma swoją wartość. Prowadzi do wyjścia z praktycznego, komunikacyjnego rytmu i pomaga analitycznie spojrzeć na własne działania.

Artystka Zuzanna Kasprzyk w roli recenzentki marketingowej aplikacji VR w Orange 5G Lab w Warszawie. Metoda Perebel, fot. Błażej Filanowski, 2024 (www.perebel.uni.lodz.pl)

Różnorodność krytycznych perspektyw: metoda Perebel

Zauważam znaczenie różnorodności krytycznych perspektyw, prowadząc od 2024 r. wraz z Tomaszem Ciesielskim testy metody Perebel – procesu, w którym do organizacji dołączają artystki i artyści sztuk performatywnych w celu krytycznego przyjrzenia się wybranemu przez nią obszarowi. Twórcy szybko uzupełniają swoje „cegiełki wiedzy” dzięki wsparciu praktyków z organizacji oraz zewnętrznych ekspertek czy badaczy. W ten sposób powstaje przestrzeń dla bardzo różnych perspektyw. Zaproszeni artyści są spoza branży, a ich warsztat opiera się na wnikliwej obserwacji, dociekaniu i kontestacji. Nie działają tylko w polu swojej intuicji, ale w ciągłym dialogu z osobami mogącymi wyjaśnić złożone problemy i dyskutować o kierunkach zmiany.

Zespół ma na celu stworzenie zestawu rekomendacji, a czasem gotowego do wdrożenia konceptu. Wyniki pracy często są przedstawione w sposób performatywny, pomysłowy, a tym samym angażujący uczestników prezentacji.

Finał rezydencji Perebel w module „Kryzys bezpieczeństwa” w Atlas Arenie w Łodzi. Na zdjęciu artystki/rezydentki: Małgorzata Biela, Elżbieta Szurpicka, Magda Kupryjanowicz, Anna Ptak. Fot. Justyna Kasprzyk, dokumentacja projektu, grudzień 2025 (www.perebel.uni.lodz.pl)Działaliśmy już z trzema organizacyjnymi wyzwaniami. Testując aplikację w technologii VR, zespół analizował zarówno doświadczenie wirtualnego świata, jak i poziom satysfakcji z samych urządzeń – headsetów – oraz protokół prezentacji w siedzibie firmy. Inny zespół stworzył pomysł na wzbogacenie oferty kulturalnej miast dla seniorów w sposób korzystny dla ich dobrostanu. Przyglądaliśmy się też sytuacji osób uczestniczących w dużych wydarzeniach sportowych i kulturalnych, aby znaleźć procedury i miejsca, które można zmienić lub ulepszyć, aby zwiększyć ich bezpieczeństwo i poczucie komfortu.

Kolejny zespół przyjrzy się procesom prowadzącym do powstania nowej infrastruktury dawnego parkingu, tak aby była ona funkcjonalna, ale jednocześnie stanowiła powierzchnię zieloną i retencjonującą wodę, odpowiadając zarówno na potrzeby użytkowników, jak i na wyzwania adaptacji do zmian klimatu.

Testowanie metody Perebel trwa i jest to proces, którego wiele aspektów poznajemy w trakcie jego przebiegu. Nie chodzi tu o samo spotkanie odmiennych perspektyw, przyznanie sobie racji, że są ciekawe i wartościowe, a następnie powrót do swoich branżowych baniek, lecz o tworzenie rozwiązań wdrożeniowych, inkluzywnych i wprowadzających wieloaspektową, jakościową zmianę.

Finał rezydencji Perebel w module „Kryzys technologiczny” na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Artystki/rezydentki: Agata Jędrzejczak, Anna Kamińska, Zuzanna Kasprzyk. Fot. Ewa Otomańska, grudzień 2024 r (www.perebel.uni.lodz.pl)

Adaptacja do krytyki

Przyjmowanie krytyki nie jest łatwe – łączy się z poznawczym wysiłkiem, może podważyć wartość naszej pracy, a bywa, że stawia wyzwanie naszej samoocenie. Dobrze wiedzą o tym koncerny technologiczne.

Algorytmy mediów społecznościowych starają się podpowiadać użytkownikom treści na podstawie profilowania ich historii aktywności i szufladkują ich w ramach grup – czasem sprawiając satysfakcję, innym razem pogłębiając frustrację czy radykalizując. Podobnie twórcy modeli językowych: wiele produktów spod znaku sztucznej inteligencji ma tendencję do przytakiwania i utwierdzania użytkownika w przekonaniu o słuszności jego pomysłów i punktu widzenia.

Trudno się temu dziwić. „Życzliwy” i cierpliwy LLM wytwarza poczucie bezpieczeństwa w internetowym środowisku nasyconym hejtem. Hejt jest emocjonalny i ukierunkowany na atak personalny, krytyka opiera się na argumentach i ma na celu wskazanie problemów lub błędów. To istotna różnica, w praktyce jednak w jednym i drugim przypadku mamy do czynienia ze wspólnym elementem – oceną. Może ona być nacechowana chęcią zniszczenia czyjegoś samopoczucia, jak i motywowana pozytywnie – dążeniem do poprawy jakości, jednak jedna i druga ma charakter wartościujący i wymaga od osoby ocenianej przepracowania tego zdarzenia zarówno intelektualnie, jak i emocjonalnie.

Krytyka jest zjawiskiem bliskim kontroli. Jednak kontrola nie zawsze jest krytyką – podczas gdy krytyka weryfikuje normy, kontrola często dąży do ich utrzymania. Krytyka i kontrola rozmijają się wtedy, gdy ta druga podtrzymuje normy nawet wówczas, gdy nie są one efektywne ani sensowne.

Kontrola bywa obciążająca – nie tylko dla tych, którzy są jej poddawani, lecz także dla tych, którzy wyroki formułują. Nic dziwnego, że systemy korporacyjne, administracja, a także wiele innych obszarów życia społecznego próbują zamykać ocenę w systemach ewaluacji opartych na algorytmach. Uwalnia to od konfliktogenności subiektywnego osądu, lecz zarazem prowadzi do powstawania mechanizmów, których celem przestaje być realna poprawa, a staje się nim utrzymanie wewnętrznej spójności systemu.

Niewątpliwie spójność jest także ważną wartością. Ludzie jako gatunek kooperujący – i to w bardzo złożony, zaawansowany sposób, tworzący różnorodne tożsamości i role społeczne – nie mogą sobie pozwolić na przekroczenie pewnego progu niepewności. To napięcie między spójnością a krytyką bywa postrzegane jako jedno z największych wyzwań systemów demokratycznych – przyczyna ich kryzysów, ale też źródło ich siły.

Podejmowanie decyzji w systemie demokratycznym jest bardziej energochłonne, odbywa się na oczach opinii publicznej i często kończy się kompromisem, który nie jest dla wszystkich interesariuszy w pełni satysfakcjonujący. Z drugiej jednak strony demokracja ma wpisaną w swoje mechanizmy możliwość „ucięcia” obranego kursu poprzez różne formy krytyki i ostateczną formę oceny – wybory powszechne.

W systemach autorytarnych można działać szybciej i bardziej skrycie oraz skuteczniej kontrolować wizerunek władzy, ale tworzy to sytuacje, z których trudno się wycofać. W takich systemach nawet po trzech latach trzydniowa „operacja specjalna” nadal „idzie zgodnie z planem”, najwyższy budynek świata trzeba budować, mimo że wszystkie tabelki w Excelu świecą na czerwono, a gdy statystyki pokazują niepokojące dane – problemem stają się statystycy, a nie rzeczywista skala zjawiska.

Adaptacja do krytyki nie jest łatwa, bo zakłada ciągłe napięcie oraz szukanie balansu między spójnością i związaną z nią przewidywalnością a oceną stwarzającą szanse na naprawę, ale wymagającą wysiłku i przejściowo destabilizującą.

Kultura zmiany opartej na krytyce

Krytycyzm jest wartością na polu społecznym, politycznym, biznesowym, medialnym czy artystycznym. Zatrzymajmy się na moment i zastanówmy: ile w procesie naszej edukacji było miejsca na ćwiczenie tego, jak dobrze krytykować innych? Skoro żyjemy w kulturze zmiany opartej na krytyce (w której mamy możliwość wyboru, ale i ponosimy konsekwencje błędnych decyzji), to czy faktycznie dysponujemy odpowiednimi kompetencjami i aparatem do jej stosowania?

Wspomniane wcześniej instytucje badawcze, naukowe, artystyczne, think tanki czy organizacje edukujące w zakresie dobrych praktyk generują szereg zasobów – ale czy faktycznie do nich sięgamy? Czy potrafimy z nich korzystać?

Badania często nie dają jednoznacznych odpowiedzi, a ich analizowanie wiąże się z wysiłkiem poznawczym. Uproszczone opinie, w których wszystko składa się „w logiczną całość”, lub te bazujące na „insiderskim przecieku”, często są łatwiejszą do przyswojenia odpowiedzią. Odpowiedzią, która niestety często pozwala nam poczuć się lepiej w coraz cieplejszej wodzie.

Odpowiednie rozpoznanie tematu, dobry dobór źródeł i analiza to kluczowy, ale i chyba dość oczywisty pierwszy etap. Rzadziej dyskutowanym zagadnieniem jest to, jak dobrze komunikować swoje krytyczne zdanie. Jak okazać naszą życzliwość, ale bez „ulgowej taryfy” w kwestiach merytorycznych?

Dobrą praktyką jest wskazanie silnych stron i niekoncentrowanie się wyłącznie na kontrowersyjnych aspektach. Taki feedback jest wartościowy dla odbiorcy, a zarazem pozwala osobie krytykującej na sformułowanie bardziej wyważonego podsumowania.

Kolejny pożyteczny nawyk to nieprzypisywanie krytykowanemu podmiotowi stałych cech – sformułowania w rodzaju „znów”, „kolejny raz”, „to typowy przykład” są szybką drogą do petryfikacji podziałów i zejścia z merytorycznej ścieżki. W zamian kultura krytycznej dyskusji preferuje podejście skupione na danym przypadku, miejscu i czasie.

Warto też w ramach swojej krytyki priorytetyzować problemy kluczowe – zapewne w każdym przypadku są kwestie najważniejsze, ale też drobne uwagi i luźne pomysły, których nie trzeba pomijać, ale warto zaznaczyć, że stanowią raczej side questy na drodze do pozytywnej zmiany. Warto czasem spojrzeć przez pryzmat pragmatycznego, anglosaskiego good enough.

Krytyka ma szczególną wartość i wyższe szanse wdrożenia, gdy jest precyzyjna – wskazuje, co nie działa, gdzie i dlaczego. Samo „to nie działa” niewiele wnosi. Równie ważne jest uzasadnienie i – jeśli to możliwe – wskazanie alternatywy. Znaczenie ma także kontekst. Ta sama refleksja musi być inaczej sformułowana na potrzeby raportu, a inaczej – w czasie rozmowy w cztery oczy albo prezentacji w większym gronie.

Wreszcie: gotowość do zmiany własnego zdania. Kultura krytyki działa w obie strony – trudno jej wymagać od innych, jeśli samemu nie dopuszcza się korekty własnych sądów.

Autorefleksyjność

Jednym z najbardziej wymagających krytyków, którzy wiedzą o nas wszystko i nieustannie nas obserwują, jesteśmy my sami. Ile razy, wykonując kreatywną pracę, stajemy się surowymi sędziami własnego wysiłku? Nawet kiedy dla innych to, co robimy, jest na poziomie zaawansowania rocket science, dla nas to wciąż za mało.

Wewnętrzny krytyk jest nieprzewidywalny – może prowadzić do progresu, a nawet do mistrzostwa, ale może też nas sabotować, zamykać przed nami wiele drzwi i osłabiać naszą determinację. W związku z tym wartość ma zewnętrzne spojrzenie – przede wszystkim ze względu na wiedzę i kompetencje, ale także dlatego, że może być ono zwyczajnie motywujące.

Kiedy czujemy, że mamy problem ze zdrowiem, kierujemy się po diagnozę do osób z odpowiednią wiedzą. Możemy tam spotkać się z oceną i krytyką tego, co robimy, albo (jeszcze gorzej) czego nie robimy, co więcej: co zaniedbywaliśmy przez wiele lat. W przypadku bolesnej dolegliwości jednak sam proces, choć możemy go nie lubić, mamy oswojony. Wiemy, że istnieje ścieżka (z której oczywiście nie wszyscy chcą korzystać).

Wracając do wcześniejszej refleksji na temat interdyscyplinarności, warto jednak zauważyć, że procesy tych konsultacji są punktowe – branżowe. Możemy znaleźć dobrą lekarkę, dietetyczkę, doradczynię finansową, która zaproponuje optymalne ubezpieczenia czy fundusz emerytalny; możemy zapisać się na jogę… ale pozostaje pytanie o coś jeszcze: organizowanie tego wszystkiego w czasie, budowanie hierarchii, rozpoznawanie proporcji.

Miałem okazję przetestować narzędzie skłaniające do bardziej holistycznego spojrzenia na własny dobrostan – zestaw do testu samodiagnostycznego PRObeing Model. Jego efektem jest m.in. indywidualna, wypełniana na bieżąco „infografika” pokazująca ocenę „zaopiekowania” różnych obszarów życia, pomagająca wstępnie zidentyfikować te, w których czujemy się pewnie, oraz te, które tego poczucia nie dają. Taka diagnoza to pierwszy krok do wyznaczenia celów i podjęcia działania.

Narzędzie PRObeing model (www.probeing.pl)Podobnych narzędzi nie ma wiele. Nasuwa się pytanie: dlaczego? Może do niedawna nie były aż tak potrzebne jak dziś? Jeszcze w latach 60. XX wieku wpływowy socjolog Erving Goffman pisał, że nasze społeczeństwo jest budowane poprzez wchodzenie w różne role społeczne i związane z nimi konwencje. W jego książce „Człowiek w teatrze życia codziennego” widzimy błyskotliwą metaforę, ale i liniowy model rozwoju – zdobywamy kompetencje (zostajemy np. lekarzem, prawniczką, operatorem specjalistycznej maszyny, programistką), by potem skupić się na jak najlepszym wykonywaniu swojego zadania i wiarygodnym odgrywaniu roli. Wchodzimy na scenę i z niej schodzimy.

Dziś coraz trudniej oddzielić scenę od kulis. Obecnie technologia pozwala nam właściwie „nie wychodzić z pracy”. Możliwości, jakie daje internet – w tym media społecznościowe – pozwalają na nieustanne dopieszczanie marki osobistej. Wszystko to dzieje się w warunkach rosnącego poczucia niepewności wobec globalnych wyzwań związanych ze środowiskiem, technologią oraz porządkiem geopolitycznym i ekonomicznym.

Jak nie dać się ugotować?

Odpowiedzi jest wiele i oczywiście zależą one od kontekstu, ale jedno wydaje się pewne: nie można udawać, że nic się nie dzieje, niczym w popularnym memie z psem siedzącym przy stole i popijającym kawę w płonącym pokoju oraz sloganem „This Is Fine”. Niby trywialna uwaga, ale pamiętajmy o przypadku wahadłowca Challenger i innych, bliższych nam geograficznie katastrofach.

Znaczenie ma też uważność i próba spojrzenia na swoją sytuację z dystansu – tak, by „sprofesjonalizować” naszego wewnętrznego krytyka, żeby skupiał się na recenzowaniu realizowanych celów, a nie pozwolić mu wpaść w panikę czy skrajny pesymizm.

Kolejna trudna konstatacja, którą jednak trzeba zaakceptować, jest taka, że nie wystarczy mieć rację. W zmediatyzowanym społeczeństwie „wielu opinii” trzeba swoje stanowisko przedstawić w sposób skuteczny: merytoryczny, ale też w angażującej i dostosowanej do odbiorców formie.

Tu, jak się wydaje, w znaczącym stopniu może pomóc sztuka – jako wehikuł tworzenia alternatywnych rzeczywistości; jako coś, co przyciąga uwagę i wytrąca z lekkiego znieczulenia na tysiące przedstawianych nam codziennie nadziei i zagrożeń: od odnalezienia (podobno wymarłej) prakolczatki górskiej po niepokojące wyniki efektywności mythosa (AI) w domenie cyberbezpieczeństwa.

Ponadto nie należy się poddawać. Jeśli krytyka jest merytoryczna, warto traktować ją nie jako potwierdzenie „syndromu oszusta” (rozpoznawanego w psychologii stanu, w którym uznajemy, że nasza pozycja wynika ze splotu przypadków, jak kariera Nikodema Dyzmy) ale jako zasób, dzięki któremu możemy iść do przodu i pogłębić problem, który naprawdę chcemy rozwiązać, by lepiej zrozumieć kawałek świata, który chcemy zmienić.

Tekst: Błażej Filanowski

Zdjęcie autora: Antek Mazerant

Błażej Filanowski pracuje na Uniwersytecie Łódzkim w Katedrze Dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej. Jest wykładowcą, publicystą (krytykiem sztuki), animatorem wydarzeń kulturalnych. Bada procesy kulturowe w miastach zmagających się z wyzwaniami transformacji, zagadnienia z obszaru komunikacji społecznej, relacje między sztuką i nauką. Współzałożyciel galerii FabrySTREFA (2008–2012) w adaptowanej przestrzeni dawnej fabryki Ramischa w Łodzi (dziś OFF Piotrkowska). Obecnie rozwija z Tomaszem Ciesielskim metodę współpracy osób ze środowiska artystycznego i naukowego wobec wyzwań stawianych przez organizacje biznesowe lub społeczne (perebel.uni.lodz.pl). Jest zaangażowany w platformę współpracy Uniwersytetu Łódzkiego z firmami i organizacjami – Science Hub UniLodz.