Agata Etmanowicz, menedżer, trener, producent

"Pierwszy wspólny projekt zawsze jest najtrudniejszy, bo jest testem. Dowiadujemy się tego, kto jest w czym dobry, gdzie są jego słabe strony, co oznacza jutro – czy jutro, to faktycznie jutro, a może jutro to za tydzień, miesiąc lub dwa. Każdy kolejny projekt, kiedy mamy już tę wiedzę, jest łatwiejszy w przeprowadzeniu…" z Agatą Etmanowicz menedżerką kultury, ekspertką w obszarze rozwoju sektora kreatywnego w Polsce i Europie rozmawiamy na temat zalet i wad pracy w sektorze kultury.

Z realizacji jakiego projektu czujesz się najbardziej dumna?


Ostatnio zdecydowanie był to projekt 220 Volt! Naprawdę okazało się, iż „energia młodego pokolenia ludzi kultury w Europie” to nie projektowy slogan, ale fakt. Nie był to jednak projekt łatwy do wykonania. Z wielu powodów i na wielu płaszczyznach. Został on zrealizowany w ramach wielkiego ogólnoeuropejskiego programu Engine Room Europe, finansowanego zarówno ze środków Programu Kultura, jak i przez Urząd Miasta Łodzi. Łatwo więc sobie wyobrazić, jak skomplikowane było jego przeprowadzenie – wielu partnerów, z różnych państw, dwa źródła finansowania, odrębne systemy raportowania, zmiany kursowe itd. Był to olbrzymi, zbiorowy wysiłek całego zespołu Fabryki Sztuki. Mam na uwadze przede wszystkim te mało spektakularne działania, których nie widać z zewnątrz, czyli: tabele budżetowe, przeliczenia kursowe, raportowanie cząstkowe, połówkowe, miejskie i europejskie, negocjacje z partnerami oraz grantodawcami, i oczywiście całą logistykę. Prawie czterdziestu uczestników, z czego połowa zagranicznych, których dwukrotnie trzeba było „zgromadzić” w jednym miejscu i czasie, co wymagało sprawnej rezerwacji lotów, sal, wyżywienia, zakwaterowania, miejsca do pracy. Grupa prawie czterdziestu osób podzieliła się na osiem zespołów projektowych, a każdy z nich stał się niezależnym bytem. Wspólnym założeniem dla wszystkich była wyznaczona z góry przestrzeń ulicy Piotrkowskiej, zaangażowanie do współudziału mieszkańców oraz niskobudżetowość. Poza tym obowiązywała pełna dowolność. Doprowadzenie projektów do końca było wyzwaniem dla uczestników, bo na co dzień funkcjonowali w międzynarodowych zespołach, w oddaleniu od siebie, zdani jedynie na „wirtualną” komunikację. Łodzianie mieli jeszcze trudniejsze zadanie, bo to na nich spoczywał obowiązek pozyskania wszelkich pozwoleń na realizację projektów w przestrzeni miejskiej i większość przygotowań technicznych. Założeniem od początku było „uczenie się poprzez działanie”. Nasza rola, tj. zespołu Fabryki miała ograniczać się do wspierania, czuwania, obserwowania, ale też sprawdzania postępów w pracy. Występowaliśmy w roli mediatorów, gdy pojawiały się problemy w zespołach projektowych (głównie komunikacyjne, ale też związane z różnymi wizjami uczestników), byliśmy też „hamulcem”, głosem rozsądku mówiącym: „czasem mniej znaczy więcej” i „mierzcie siły na zmiary”. Zdarzało się jednak, że ciężko było nam się powstrzymać od dzielenia się pomysłami i propozycjami działań... Staraliśmy się też pomagać w rozwiązaniu problemów formalnych, na które napotykali uczestnicy 220 Volt! Tworzyliśmy też zaplecze techniczne i produkcyjne dla wszystkich ośmiu projektów. Teraz już swobodnie mogę powiedzieć o tym, że były takie projekty, o które trochę się martwiliśmy. Z naszej perspektywy (także Paula i Sandy'ego) największą miarą sukcesu jest więc fakt, że wszystkie projekty się odbyły. Nagrodą i powodem do zadowolenia jest ich pozytywny odbiór przez uczestników, mieszkańców oraz lokalne media. Projekt 220 Volt! był więc wyzwaniem nie tylko dla uczestników, którzy musieli wcielić się w rolę organizatorów projektów, ale także dla nas jako organizatorów i uczestników Engine Room Europe [uśmiech].

Pracowałaś w międzynarodowym zespole z ludźmi z różnych kręgów kulturowych. Jakie są twoje doświadczenia z tej współpracy?

Przede wszystkim nie ulegać stereotypom! Oczywiście jest coś w „niemieckiej punktualności”, „szwajcarskiej precyzji”, południowym „jutro, jutro”, czy francuskim założeniu, że „wszyscy powinni mówić po francusku”. Rozpoczynając projekt współpracy międzynarodowej, należy się ich jednak pozbyć i poznać ludzi (te konkretne osoby), z którymi go realizujemy. A oni mogą nas zaskoczyć! Każdy z nas ma inny sposób pracy, inne tempo, różnie się komunikuje. Nie jest to kwestia różnic kulturowych, ale raczej indywidualnych cech osobowości. Największym wyzwaniem w codziennej pracy jest komunikacja. W przypadku projektów międzynarodowych do zwykłych komunikacyjnych problemów, skupiających się wokół „co autor miał na myśli”, dochodzą trudności językowe. Najczęściej językiem roboczym jest angielski, który dla większości partnerów projektowych nie jest językiem ojczystym, więc odgadywanie „intencji autora” jest na porządku dziennym i osiąga zupełnie inny wymiar. Kluczem do sukcesu jest więc uzgodnienie pojęć, znalezienie właściwych narzędzi komunikacji, cierpliwość i dociekliwość w dopytywaniu i upewnianiu się, że wszyscy mówiąc o czymś, mamy dokładnie to samo na myśli. Trzeba także „nauczyć się” ludzi, z którymi przyszło nam współpracować. Pierwszy wspólny projekt zawsze jest najtrudniejszy, bo jest testem. Dowiadujemy się tego, kto jest w czym dobry, gdzie są jego słabe strony, co oznacza jutro – czy jutro, to faktycznie jutro, a może jutro to za tydzień, miesiąc lub dwa. Każdy kolejny projekt, kiedy mamy już tę wiedzę, jest ławiejszy w przeprowadzeniu.

Pracujesz często z młodymi menedżerami projektów. Jak radzisz sobie z tego rodzaju odpowiedzialnością? Co jest najważniejsze w twojej pracy?

To zależy w której... Myślę jednak, że zarówno gdy prowadzę warsztaty jako producent, jak i kiedy realizuję projekty międzynarodowe, to najważniejsi są ludzie. I możliwość ciągłego uczenia się. Pracując jako trener, ucząc innych, sama uczę się o nich i od nich, bo to zawsze jest relacja dwustronna, ale też za każdym razem uczę się czegoś o sobie. Natomiast w mojej pracy producenta najistotniejszy z kolei jest dialog z publicznością. Mam poczucie, że jestem częścią czegoś większego. Jest to swoiste zaangażowanie w proces, świadomość tego, że praca z poszczególnymi ludźmi, organizacjami przekłada się na ich codzienne działanie, a ja mam możliwość obserwowania tych zmian. A jeżeli chodzi o pracę w międzynarodowym zespole, to daje ona za każdym razem niesamowity zastrzyk energii i cieszę się z posiadania przyjaciół w różnych zakątkach świata.


A co jest dla Ciebie najtrudniejsze w tej pracy?


Bycie ciągle „w trasie”. Podróżowanie jest fajne, ale tylko w określonych dawkach i przy ograniczonej częstotliwości. Poza tym narzekanie i mnożenie problemów. Ludzie kultury okrutnie narzekają. I wbrew stereotypom, to nie jest nasza narodowa cecha, ale generalnie osób z sektora kultury. Mamy też tendencję do wymyślania przeszkód i problemów zamiast rozwiązywania ich. To bywa męczące, ale na szczęście na drugiej szali jest pasja, kreatywność, „pożyteczność społeczna” i zapał, które, jak przychodzi co do czego, przeważają. Trudne są też konferencje, szczególnie te mało praktyczne i nieinspirujące do działania.

Czy kiedykolwiek myślałaś, że w tym, co robisz, nie ma już tego „coś”. Czym dla Ciebie jest wypalenie zawodowe?

Wypalenie rozumiem jako brak radości z tego, co się robi. Pytanie na czasie, bo przechodzę kryzys. Przede wszystkim dotyczący angażowania się, uczestniczenia w kształtowaniu tzw. polityki kulturalnej. Duża część mojej pracy to udział we wspomnianych wcześniej konferencjach, spotkaniach. Gdy słucham wystąpień, skupiających się wokół tezy „kultura jest ważna” i/lub „sektor kreatywny jest motorem rozwoju”, wygłaszanych z pozycji sceny, w garniturze, na wysokim poziomie ogólności i – moim zdaniem – bardzo często oderwanych od rzeczywistości, to coraz trudniej mi wytrzymać w konferencyjnych salach. Ostatnio bardziej niż kiedyś potrzebuję konkretu, mocnych danych, dowodów, bezpośredniego kontaktu z artystą i publicznością, działania. Wiem, że „nieobecni nie mają głosu”, że jeżeli nie włączamy się do debaty, to później nie mamy prawa mieć pretensji. Przy realizacji każdego projektu zadaję sobie pytania „po co?”, „dla kogo?”, a także pytania natury ogólnej: „czy to ma sens?”, „czy warto?”. W tym momencie nie znajduję na nie wystarczająco satysfakcjonujących odpowiedzi, żeby zmotywowały mnie do działania. To chyba właśnie jest wypalenie...

Co daje Ci siłę do pracy, zwłaszcza w trudnych momentach?

Ludzie, którym się chce. Zaangażowanie w konkretne działanie. Praca o charakterze „społecznie pożytecznym”. Do tego także efekty pracy – konkretne i mierzalne, widoczne gołym okiem.

Czy są jakieś uniwersalne wskazówki, którymi chciałabyś się podzielić z osobami początkującymi na drodze zawodowej?


Jak to było?... „Znajdź to, co kochasz i rób to”! Praca w sektorze kultury jest doskonałym miejscem, żeby pracować, nie czując, że się pracuje. Dlatego trzeba zachować umiar, znaleźć złoty środek. Tu jest miejsce na wskazówkę numer dwa: „mierz siły na zamiary”. Mamy tendencję to przeszacowywania i dajemy się porwać naszej wyobraźni bez konfrontacji z zasobami: czasem, pieniędzmi, sprzętem, ludźmi. Poza tym trzeba pamiętać, że liczy się „jakość nie jakoś”. Przy ograniczonych środkach, którymi zazwyczaj dysponujemy w zestawieniu z ambicjami i marzeniami zdarza się, że nasze projekty cierpią na jakości – artystycznej, produkcji technicznej, promocji. Dlatego powtarzam: „mniej znaczy więcej”, bo „mniej” można często zrobić lepiej, dokładniej, ładniej. I niezależnie od tego, co robisz, zaczynaj od pytań: „po co?”, „dla kogo?”, „jaki będzie efekt?”.

Jeśli mogłabyś opisać swoje podejście do przemysłów kreatywnych w kilku słowach to, jak uważasz – czy ważniejsze jest, aby być biznesmenem czy artystą?

W dzisiejszych czasach najlepiej funkcjonować w formule „dwa w jednym”. Nie każdy artysta może pozwolić sobie na menedżera, a przynajmniej nie na pierwszym etapie. Nie musi od razu stawać się biznesmenem, ale dobrze jeśli potrafi zadbać o swoje interesy, świadomie planuje swój rozwój zawodowy, umie wycenić swoją pracę, a także potrafi komunikować się i promować. Artysta staje się więc często (czy tego chce czy nie, formalnie czy też nie) mikroprzdsiębiorcą. To samo dotyczy organizacji i instytucji kultury. Odrobina biznesowego podejścia – szczególnie w obszarze strategicznego planowania, wskazywania grup docelowych, budowania komunikacji – może pomóc, a nie zaszkodzić.

Jakie są twoje prognozy na przyszłość kultury w Europie?

Nie mnie to osądzać. Mogę jedynie powiedzieć, że martwi mnie fakt, iż z debaty na poziomie europejskim praktycznie zniknęła „sztuka”. Posługujemy się bardzo szerokim, niezwykle pojemnym pojęciem „kultura”, uzupełniliśmy je teraz o „sektor kreatywny” i nawet nie wspominamy o sztuce. Nowy program Unii Europejskiej, tj. Kreatywna Europa, zakłada co prawda wielokrotne zwiększenie budżetu, ale pozostaje pytanie: ile faktycznie środków przeznaczonych zostanie na niekomercyjne wydarzenia artystyczne, a ile przekazanych będzie na projekty i branże, które mają charakter komercyjny, w tym sensie, że mają potencjał generowania zysku? To, co we właśnie kończącym się okresie finansowania było Programem Kultura, dostępnym dla niedochodowych działań, teraz otwarte będzie dla podmiotów zaliczanych do sektora kreatywnego (w tym dla branży filmowej, wcześniej „wydzielonej” w ramach mediów”). Przy czym dwa pozostałe obszary Kreatywnej Europy – skierowany do branży filmowej oraz nowy mechanizm finansowy sektora kreatywnego – będą niedostępne, a przynajmniej trudno dostępne dla przedsięwzięć niedochodowych. Pytanie, jakie będą tego praktyczne konsekwencje...

Z Agatą Etmanowicz rozmawiała Aleksandra Rajczyk