Wyzwania dla specjalisty ds. rozwoju publiczności

Audience development (rozwój publiczności) jest koncepcją coraz bardziej znaną już nie tylko w krajach anglosaskich, ale także w Polsce. Dziedzina ta wciąż jednak jest traktowana przez organizacje kultury, zarówno tam, jak i tutaj, powierzchownie. Powtarzamy więc niezmiennie – rozwój publiczności nie służy szybkiemu zwiększeniu sprzedaży, nie jest też zadaniem czysto marketingowym. I co najważniejsze, nie jest działaniem jednoosobowym – zatrudnienie specjalisty ds. rozwoju publiczności (a tym bardziej wysłanie pracownika na dwudniowe szkolenie) nie jest szybką odpowiedzią na problemy frekwencyjne żadnej organizacji.

Z czym specjaliści ds. rozwoju publiczności muszą się zmagać?

Z własnego doświadczenia pracy w Wielkiej Brytanii oraz wielokrotnego szkolenia organizacji i instytucji w Polsce wiem, że główne problemy polskie i brytyjskie nie są bardzo odległe.

Oczywiście różnimy się w sprawach podstawowych. Organizacje kultury w Wielkiej Brytanii mają dostęp (częściowo bezpłatny) do bardzo szczegółowych badań, raportów i opracowań dotyczących zachowań, stylu życia, możliwości finansowych, sposobów pozyskiwania informacji przez mieszkańców całego kraju, z wyszczególnieniem niemalże każdego gospodarstwa domowego. Te raporty zawierają również informacje o sposobach spędzania wolnego czasu oraz preferowanych formach (i częstotliwości) tzw. uczestnictwa w kulturze. Dodatkowo organizacje brytyjskie nie oszczędzają na badaniach prowadzonych na potrzeby konkretnej instytucji czy na narzędziach wspomagających analizę sprzedaży. Systemy kasowe w Wielkiej Brytanii to tak naprawdę systemy CRM (customer relationship management), czyli narzędzia do zarządzania relacjami z klientami. Dzięki temu można dokładnie powiedzieć: kto i kiedy odwiedza instytucję, w czym lubi uczestniczyć i jak wiele biletów kupuje. No i nie obcina się tam wydatków na marketing (w tym PR, reklamę i działania promocyjne). Te wszystkie narzędzia to dla specjalisty ds. budowania publiczności raj. Jest to jednak raj pozorny. Owszem narzędzia dostarczają informacji na temat publiczności, informacji niezbędnych. A jednak zebrana wiedza to nie wszystko…

I tu zaczynają się podobieństwa do naszych krajowych wyzwań.

Najlepsze narzędzia nie gwarantują sukcesu, o ile nie stoi za nimi gotowość całej organizacji, a szczególnie jej dyrekcji, do korzystania z zebranych wiadomości i postawienia publiczności, jeśli nie w centrum działania organizacji, to przynajmniej na równorzędnej pozycji z prezentowaną sztuką. Audience development nie jest tożsamy ze sprzedażą (najlepiej hurtową) lub marketingiem. To nie tylko sprzedaż i marketing czy zadania działów edukacji. To i sprzedaż, i marketing, i działania edukacyjne, i obsługa klienta. Ale to także świadoma aktywność dyrektorów artystycznych i programowych. A o otwartość programową i w Polsce, i w Wielkiej Brytanii najtrudniej.

Widziałam dyrektora, którego interesował rozwój relacji z bardzo wybraną publicznością (w liczbie pięciu osób odpowiadających za wybór kuratorów do międzynarodowych, prestiżowych wystaw – wiadomo dlaczego). Słyszałam dyrektora mówiącego: „do działań programowych niech nikt się nie miesza” (czyli odpadały badania preferencji publiczności, rady programowe uwzględniające członków grup docelowych czy konsultacje ze szkołami). I słyszałam o niejednym dyrektorze, który wymaga efektów, a nie wspomaga procesów i nie akceptuje propozycji. Oznacza to mniej więcej: „Dokonaj cudów”, „Jak?” „To już mnie nie interesuje”.

Audience development może dokonać cudów, jednak trzeba w niego zainwestować. Przede wszystkim czas i energię wielu osób; zaangażowanie kierowników działów i dyrekcji, wspomagające współpracę wewnętrzną i zewnętrzną; nawet jeśli niewielkie, to jednak również środki finansowe. Trzeba też wiedzieć, czego organizacja chce. Określenie celów, które wynikają z misji i są mierzalne to nasz polski problem. Tę lekcję Brytyjczycy już odrobili.

Zapraszamy na stronę: http://rozwojwidowni.pl